干好干坏不一样—绩效与薪酬

xiangzhao

少东家的算盘 　　从前，有个员外信佛。员外一辈子，辛辛苦苦，起早贪黑，到老来，家里也有了一定的积蓄。看看自己已年事已高，员外想出去寻访一些名寺古刹、名山大川，安安稳稳地过几年隐居生活。
　　这一年他盘点了一下家产，将几百亩耕地和一个牧场交由刚求学回乡的儿子照料，自己带着书童和一些细软就出发了。
　　老员外原来雇用了25个农民和18个牧民，他们都在员外家做了几十年的长工，与老员外感情很好，所以老员外不但给提供他们吃住，而且还供他们子女上学，日子一直过得很融洽。
　　现在少东家接手了，他一盘算，觉得这些长工年纪已大，干不出活，还养着他们一家老小，不合算！
　　于是他打算改变现有的管理方法。
　　少东家首先开始雇用一些短工，每个月给他们的报酬比较多，但不管吃住。少东家算过，这样总体上支付得比较少，因为短工都是身强力壮的大汉，用得人工少，干的活却比较多。
　　等短工们熟悉了生产的情况，少东家就逐步请长工们离开员外家。
　　少东家给这些短工们按天结算工钱，干满一天活就可以得到10块钱，不干活就没有钱，干了八成的活儿就得8块钱。由于工钱给得高，短工们很高兴，所以活干得也不错。
　　过不久，雨季到了，三天两头下雨。短工们无法下地，只好干等着。等的时间长了，短工也不满意，嚷嚷着要让少东家改变工钱的拿法。
　　于是少东家允许短工们在晴天加班干活，谁干得多谁拿钱多，干活凭本事，拿钱凭出活量。这一招还真灵，有的强壮劳力连续作业，一天下来，一个人可以干两三个人的活，工钱达到30多元。
　　这样一年到头，少东家的收成也还瞒不错。虽然支出得比较多，可收获得更多，细细一核算，还是有很多赢余。少东家觉得这样也挺好，不像老员外那样一年从年头忙到年底，现在有忙有闲，还有好多盈余，觉得很不错。
　　第二年，少东家还准备这样干，可短工们却渐渐有了怨言。原来，去年他们拼命地干，有的人身体已经吃不消了，再说，大多数短工也有家小，都想有一个稳定的收入。少东家跟这些短工也熟了，也不想把他们换掉，于是大家又坐下来商议怎么付工钱的事。短工们要求每天给个基本工钱，即便雨天活少，有个收入也好养家糊口。
　　经过测算和讨价还价，少东家答应每天给短工们3块钱，按原来的10元的工作量做满活再给短工8块钱，做得再多就再多给钱，按月结算。
　　第二年年末，少东家照样把收成细细算了一遍，感觉赚的和上一年差不多，但这不是他所期望的。
　　于是少东家又开始思考怎么才能多赚钱呢？
　　他想辞掉一些身体不太好的短工，留下几个有头脑、有力气的短工，反正这些短工们对活路已经熟悉了，今年，让他们各带几个新手，按照第一年自己的方法让新手多干些活多拿些工钱，这些壮劳力会给他创造的更多的收成，自己则用这两年赚的钱再开垦新荒地，或做点别得生意。
　　第三年末，少东家又一盘算，发现收成比第二年稍好点，但他新开的荒地已经可以耕作了，说明这一年他还是赚了不少。
　　第四年，少东家又酝酿新的改革，他吸取上年的经验，觉得让原先的熟练工有更多的自主权会有更好的收成，可以放手让他们做，因为他们天天呆在田间地头，更熟悉情况。于是他就和老短工们商量，请他们分别全权负责一块地耕种，年底按这块地上一年的收成分红，每增加10块收入，给负责人多2块红利钱，两边达成了协议。
　　第四年末，好家伙！整个收成翻了一翻，少东家和短工们天天都很高兴。
　　这一年，老员外也回来了，看见儿子把祖业打理得非常出色，也就放心了，只是还有点想念那些老长工们。于是东家把老长工们都请回来叙叙旧，临走给他们每人都包了不菲的红包。
　　以后的几年，少东家都按照前几年积累的经验，按不同的活路和不同的短工特点，分别采用上述几种方法，收成连年增加，虽然有时会遇到干旱什么的，但也总比别家的强，如此这般，没几年工夫，员外的家业越来越壮大了。
　　发放奖金引起的风波
　　少东家通过不断的改变发放工钱的模式，保持手下的短工始终保持良好的工作意愿，最后获得了良好的收益。少东家在经营的过程中，大量的使用了变动薪酬，也就是我们说的绩效薪酬。绩效薪酬的理念引进中国已经有很多年历史了，虽然大多数企业知道绩效薪酬的作用，但是，在运用的过程中往往没有理解绩效薪酬的特点与模式，结果不但起不到有效激励的作用，还导致了很多问题的产生，甚至会影响企业的运作。那么，绩效薪酬有哪些特点？又有什么样的模式呢？
　　案例：电力配件厂的变化
　　红光电力配件厂有一千多名员工，是省电力系统的老企业，但这两年效益迅速下滑，面临发不出工资的尴尬。厂长老赵知道上级领导对他非常不满意，想调换厂长，但他也没有别的办法。
　　过年休息期间，老赵和一位远道来的朋友聊天，提起红光电力配件厂的情况，老赵感叹说：有什么办法呢，现在生产电力配件的乡镇企业这么多，上级又让企业走向市场，电力工程项目不再向我们倾斜，再加上企业包袱这么沉重，谁做厂长也搞不好。朋友问他：为什么乡镇企业搞得好，红光电力配件厂就搞不好呢？老赵认为：乡镇企业机制活，红光厂机制赶不上人家。
　　你是一厂之长，你可决定你们厂的任何管理活动，你厂长不主动去调整机制，红光厂还有有希望吗？
　　一句话把老赵给噎住了，是啊，与其说让领导把我换掉，还不如试试厂长的权力，最后拼一下。
　　老赵首先分析了当前的问题。目前主要是产品销不出去，库存太多，资金不能及时回笼。于是老赵开会在全厂招聘销售员，大幅度提高销售提成，谁都可以销售产品，奖金上不封顶。这个策略以前并不是没想过，只是担心工资关系打破了会引起老工人和技术员工的不满。但现在到了连工资快发不出了，自己也将被顶替时候，已经不能顾虑那么多了，必须尽快设立厂长特别奖金。
　　销售促进会一开完，全厂上下各显神通，就连财务部的小刘，上个月也拿了比其工资还多的销售提成，库存很快减下去了。
　　老赵感觉用提成奖金来刺激工作，这一招还真灵。考虑生产员工的质量问题，也要用奖金来刺激，哪个班组的次品率下降得多，给哪个班组发奖金。施行后，产品质量也很快有了明显好转。
　　经过半年的奖金刺激，全厂业绩大大地提高了，老赵见到上级领导腰板也挺得笔直。有一次，领导在工作会议上还表扬了他。老赵回到单位后，细致一想，这半年来的工作成绩，就是我厂长特别奖金的作用。只要有钱激励，员工就能做好工作，为何不把这个方法推广开来呢？我们要上新产品，要研发，要改进工艺，还要扩大生产、扩大销售，我们必须扩大奖励范围。于是老赵召集主要领导开了会，让大家都学习和应用奖金刺激的方法，把全面工作搞上去。会议形成以下三个要点：
　　1、所有车间主任、部门经理均有每次200元以下的奖金发放权，但每个月发放奖金不得超过1000元；
　　2、各级干部应充分应用奖金的作用，根据下属员工的工作状况，都可向厂长申请奖金，金额不限；
　　3、所有当月奖金，在当月工资中兑现。
　　这一下，全厂可火热起来了，什么事只要领导有提议，过去做不成的，现在很快就能做得又快又好。半年来红光厂立项上马的新产品比过去数年的总和还多，销售量比去年增加了五倍，员工收入也比去年翻了两翻。红光厂成为全系统最优秀的企业，年底老赵的的个人收益也不错。
　　第二年始，老赵感觉有点不太对劲。比如说：过去很正常的年度总结和计划，现在也得发点奖金才能按时完成，说是要求的时间紧，需要付出高强度劳动；跟随自己卖力干的那些副手和干部，由于难有短期的突出贡献，他们的收入常常不如其下属的收入多；而且还有人反映，有的部门员工得了奖金，必须请客；甚至有传闻，部门经理或车间主任给下属申请了奖金，下属会以某种方式进行回报。
　　这的确让老赵犯难了，继续推行奖金制度吧，企业成本在上升，工作也不那么好做，全厂员工唯利是图的风气也在上升；不推行奖金制度吧，回到原来的老路上，工作更难做。
　　红光厂实行奖金制，与少东家第一年实施利用身强力壮短工是一样的，能者多劳，多劳多得，多得就得多劳，从而激发了潜在的生产力，把经营搞上去了。这里所说的奖金，也就是绩效工资，它与绩效关联，绩效好，就得的多。
　　绩效薪酬的特点
　　绩效工资，也就是平常所说的奖金，是根据工作绩效的高低而支付的报酬。绩效薪酬区别于别的薪酬形式，有其本身的特点：
　　目的是激励工作绩效的提高；
　　激励作为薪酬的主要功能之一，主要目的是为了提高员工的工作绩效，在各种报酬形式中，绩效薪酬是最直接的一种。
　　根据工作成果的大小给付；
　　绩效薪酬是根据工作的成果来进行有支付的，所谓工作成果，就是企业或者上级要求的工作结果，也就是我们通常所讲述的绩效。因此，绩效是绩效薪酬的基础，正确的认识绩效，测量绩效，是绩效薪酬能否有效激励员工的基础。
　　变化幅度可以比较大，不受限制；
　　绩效薪酬的变化幅度比较大，受到的制约因素比较少，现实生活中有多种绩效薪酬的表现形式，比如：计件工资、销售提成。因此，在薪酬设计中可以灵活的使用绩效薪酬，达到有效激励的目的。
　　支付时间可以根据需要安排；
　　绩效薪酬的支付时间可以根据具体的需要安排，常见的支付周期可以按照小时支付、按照天支付、按照月、季、年支付，还可以按照工作周期支付，如：项目型绩效工资。
　　与基本工资、福利、保险等个人特性报酬有不同的特点
　　绩效工资与基本工资、保险、福利的对比如下图：  
　　经过长时期运作，红光厂的奖金已经成了很多工作报酬的一部分，奖励范围过大，成为常规收入项目，奖金变成了员工每月必有的收入，绩效工资具有了的基本工资收入的含义，所以绩效工资就表现出了刚性--减少绩效工资员工不能接受，企业很难降低奖金的发放额度。在红光厂员工的眼里，老的工资体系中，基本工资太低，真正的收入应该是现在的奖金与原工资的总和，所以没有绩效奖金就等于降了收入，当然不会答应；而老赵认为既然是绩效工资，没有绩效就不应该有这一块工资。他们对绩效工资发放意义的认识是不一样的。
　　红光厂就此问题还专门举行了一次讨论会。
　　绩效工资应该怎么发？
　　案例：奖金是否该算到正常支付的工资当中？
　　红光厂老赵为了解决上面出现的问题，叫何秘书组织干部讨论，奖金该不该发？怎么发？何秘书与干部们开了一天会，也没有讨论出结果，最后何秘书将大家的意见进行了汇总，交给老赵。干部们的意见被分成了两派，其中以老员工、行政人员为代表一派，他们用庙宇中的和尚分工为举例，被称为庙宇派；另一派以销售部、产品设计部为代表，他们拿打仗做比喻，称为战斗派。
　　庙宇派认为，一个庙宇里有负责唱经的，有负责接待香客的，有负责出去化缘的，有负责后勤的，是一个统一体，不能说化缘的和接待的和尚收到了钱就往自己腰包里揣，他必须拿出来供集体用，这样庙宇才能建得大，香客多，烟雾缭绕、气度非凡，这样菩萨才会显灵。各种和尚只是分工不同，大家是一个集体，共同为菩渡众生而工作。厂里付给员工的报酬，是员工岗位工作的回报，是要员工按要求努力工作；员工做出成绩是应该的，做不好就是不称职。奖金是厂里效益好，完成利润指标而发放的，应该在年底经过核算后发放。