一个IT经理的无奈，作IT经理的需要好好看看．

纵横四海

某IT经理一手推动的项目，初期非常顺利，但是最终却被叫停。原因是什么？他又该如何去做？

编者按：某家电公司的IT经理，为了帮助公司管理几十万台产品，提出了实施条形码管理的计划，得到了常务副总（后来升任为总裁）的认可，也得到了售后服务部、生产部、财务部和物流中心的赞同。 　　系统开始试运行后，遇到了不少问题。为了解决这些问题，IT经理起草了一个流程再造及其配套软件的申请。但向总裁（即之前的常务副总）申请时，总裁不同意，理由是“没有管理基础，用什么软件都没用”。 　　IT经理于是直接和董事长谈。董事长理解了IT经理的意图，但表示他已经放权了，具体的实施还是总裁决定。后来在一次高层会议上，总裁突然发难，认为条码系统成本太高，停止运行。 　　在IT经理和其他部门都无法说服总裁重新启动条码项目后，IT经理分别向董事长和总裁提交了一份《成品物流流程优化方案》，其中不再提条形码，改叫成品物流系统，也增加了发货计划管理的内容。但是方案交上去以后，迟迟没有结果。 　　亲爱的读者，您认为此项目遭遇挫折的原因有哪些？这位IT经理后来采取的措施是否妥当？您觉得他还可以采取哪些更好的措施？



　　分析一：为IT项目建立管理基础 　　我想应该从案例中出现的一些问题进行逐步分析，找到关键问题因素，然后再谋求解决方法。 　　1、信息化是为管理服务的 　　作为信息化的负责人，应该始终坚持“信息化最终的目的是为实现公司战略目标服务，为管理服务”的原则。 　　2、换位思考，找到关键问题 　　信息化管理人员最重要的管理技能就是换位思考。我们是一个管理服务机构，那么我们就一定要能从公司总经理以及其他管理部门负责人的角度来思考问题。只有与他们有共同的思维的时候，我们才能真正理解他们的管理意图，为他们提供专业的服务。 　　也只有有了换位思考，我们也才能理解到公司老总真正想要解决的问题是什么，他的问题本质是什么，这样我们才能提出合理的解决方案。 　　同一个领导在不同的岗位上他们关心的问题是不一样的。常务副总更关心的是公司的日常运营工作，如何保证公司顺利地、正常地运作；但公司的总经理更多的是考虑公司总体利润目标，如何提高销售额，如何降低成本，如何改革公司的治理结构等等；董事长更多的关心公司总体发展战略、未来业务发展方向等等。在跟不同岗位人员沟通时应该更多地分析和了解他们最关心什么，目前对他们来说什么是最重要而且紧急的。 　　3、增强沟通和协调技巧 　　沟通的技巧是很关键的，特别是与公司最高层经营管理者沟通。他们都非常忙，我们需要快速分析老总的管理风格特点（指导型，支持型，还是授权型？），找到与他们沟通的方式。 　　与公司总经理的沟通绝对要避免越级。如果你越过他直接与董事长沟通，自然会让对方觉得你不尊重他。你想想董事长都害怕给他这种感觉，更何况你呢？ 　　4、成立项目组，业务管理人员和IT人员共同参与 　　在任何一个信息化项目启动时一定要成立一个项目小组，而且必须是业务管理人员和IT人员共同参与，这样才能避免出现软件和业务管理不配合的问题。 　　5、需求调研一定要充分 　　做信息化时，需求调研工作一定要做到位。一般来说应该经过多次的交流才能最终确定需求。需求调研中特别要注意避免需求理解错位，尽量避免做出的软件不能满足需求。我们应提供更多的界面原型、用户使用场景、业务应用案例等，让不懂信息化的管理人员在软件设计前期能充分地理解，并参与到系统的设计审核中来，这样才能保证信息化的成功推行。 　　6、软件上线之前应该要进行内部项目组测试 　　软件上线前一定要在内部项目小组中进行测试，特别是关键的业务案例，以保证上线后尽量少出现软件BUG（缺陷）问题，提高用户使用信心。同时也能保证实施效果，以免出现案例中的集成商现场不断修改系统的问题。 　　7、软件上线必须有配套应用模式和相关管理制度配套 　　软件上线后才发现管理混乱，系统正常的使用效果也无法保证，那么可以肯定地是在系统上线前针对现有的业务管理流程进行梳理的工作做得不充分。而且项目小组以及业务相关部门在工作流程上没有完全达成一致，所以导致使用的时候问题才暴露出来，并影响了使用效果。 　　——作者为“补声东”



　　分析二：选择最适合的项目方案 　　针对本项目所涉及的问题有三种可能的解决方案：1、手工记录存档，即手工记录在档案本上的存档；2、人工录入存档，即手工记录然后录入电脑保存；3、条码扫描存档。 　　方案的比较分析：1、手工记录存档。可能现阶段还不会成为生产的瓶颈，但它在销售和售后服务环节的存档开始变得麻烦，不易查询。2、人工录入存档。如果保存措施做得好，查询功能就可以方便地实现。3、条码扫描存档。方便且易于保存和查询，不过增加了条码材料、软件和使用时的故障成本。 　　方案1不易查询不可取。对于方案2，如果生产中编码问题没影响到生产效率，或者售后服务问题是因为客户（包括中间商）不方便保存条码，那么应该采取此方案。IT经理应该以公司的战略方向为依据，做出适当的决定。对于方案3，如果编码问题影响了生产效率或公司注重售后服务而用方案2不能解决，问题是因为客户（包括中间商）不方便保存条码，那么应该采取此方案。 　　实施过程：1、把各方案的优劣势和具体成本计算给总裁。当然成本计算要科学、实际，然后让总裁选择，权利与责任挂钩，让他也主张方案的做法。2、IT经理一定要跟总裁充分沟通，以事论事。如果项目的几大因素，如成本等，确实不能找到有说服力的证据说明方案的优势，IT经理最好就听总裁的决定。这已经涉及到公司文化的问题，如果总裁下决定要停止这个计划，IT经理又不能以很好的证据说明方案的优势，则先执行总裁的决定。实际上，本案例中总裁认为该方案并没有比以前的方案带来更多的效益，反而消耗了更多的成本。 　　相关支持：1、IT经理要熟悉公司现在真正的文化。这个总裁不属于引领参与式文化的领导，最多是属于协商式的命令型领导，所以自己要把握好怎么跟这样的领导相处以及怎样和他工作，才能不妨碍交流，同时照顾到组织的效率尽量不受影响。2、如果他不能接受你的方案，那么除了对他决定的否认之外，自己也要考虑用真实的数据、足够的证据来说服他。

suaxing

1' 虽然总裁开始同意,不过初期不太成功,总裁害怕自己新官上任就造成企业亏损--------这个时候IT经理没有很好的和他进行沟通,让他知道实施ERP对他本身发展的意义
2'在总裁没有同意之后,IT经理找到了董事长,这点是很失败的.-----如果CEO不支持你的项目,董事长支持是没用的
3'IT经理重新提交了计划,基本上解决了第二个失误.但仍然没有解决第一个失误.

个人认为:必须把实施ERP与总裁的职业生涯命运关联起来，做好沟通以及引导.这一点是最关键的.

linrex

我非常赞同楼上的观点

mars24

PLAFOND

1、IT经理并没有是CEO和董事长深刻清楚的认识施行条码系统的重要性
2、在与上级的直接对话中，IT经理没有完全搞清层级关系，他不可能也不应该跳过CEO直接找董事长
3、系统无法施行后，IT经理没有从公司内部找到具体原因，而是直接提出新增项目，这个肯定不会得到CEO的同意
4、决议无法通过，IT经理又直接忽略自己的第一方案，转而进入下一方案，会造成资源浪费，肯定为公司高层所不喜

没心二少

我觉得是出发点的问题，IT经理发现问题，提出解决方案，执行方案。
而推行的主体不该是IT经理的范围。
也就是要不要干不是IT经理的范围，怎么干和具体实施是IT经理的范围。

虽然这么说有点不负责任的味道，但多大的头戴多大的帽，否则吃力不讨好。

hu841128

mfkzhb

不错！
这行业有时确实不太好做！
理解！

guan1860

非常精辟，非常有深度！

redvcd

我们公司正好在上barcode项目，很好的分析

chen_7733

不错！ 技术要于实际情况结合

xxh164172

学习了

miffyduo

IT经理得到了生产、物流等部门的同意，却没有找他们部门的业务人员一起讨论系统实施安排，导致系统必然和实际业务会不适应。

白色瓶子

ding a

jiao_jian

主要问题还是在沟通阿,这位经理根本就不知道总裁现在到底想要什么,怎么能的到认可呢?

jyj13810058882

和人打交道比和机器打交道难多了

ldxpf

zzzkcy

it经理有三点失误，
1.他没有搞清楚一把手的想法，当常务副总时认可，当总裁问什么不认可，因为职位不同，想法不同，当上总裁他考虑点是整个公司的成本控制，和收入，他认为这个项目带来的成本可能比收入大时，就会放弃。这个it经理没有认识到总裁职位的变化带来心里的变化，应该向总裁解释清楚实施条形码管理项目能改带来的效益.
2.越级上报不管在国营企业或私营企业都是很愚蠢的做法.
3.在上一个项目遇到问题没有解决，立即开展新项目，会让总裁觉得这个经理没有能力，躲避问题.

verve

IT经理真郁闷

digman

我感觉这个经理有点盲目了，有点技术派的感觉，感觉用条码管理好，就比较推崇条码管理，但是好像没有进行企业分析
企业要去哪里
现在在哪里
怎么去

这个回答清楚应该不错