[转载]ERP失败案例集

soihy

中国erp实施的成功率大约在20%左右，但我们看到和听到的ERP失败案例却为何总是那么几个？从这仅有的几个案例，我们又能得到什么启迪。

    也许真的是中华文化不养高科技，“家丑不可外扬”，“扬长避短”这是几千年来的文化传统。一般的家事尚不肯道与外人的中国人，更何况是涉及到经济利益的重大事件呢？ERP软件不像硬件，ERP涉及到企业的管理变革和流程再造，如此复杂的项目，决不是药到即可病除，况且ERP也不是万能药。设想在几个月内就将长久累积在企业中的诟病一一化解，真是一场白日梦。其实，ERP不成功或失败都是很正常的事情，但我们的文化和游戏规则决定，中国的企业永远都不敢面对失败，嘴边永远挂着的是企业的辉煌业绩，和取得的无数奖项。难道失败是不能说的秘密吗？
    对教训和失败的漠视，也是中国软件业难以“长大成人”的一个诱因。其实，无论是企业还是用户，都太需要用别人的失败教训和经验来警醒和总结，但这种经验无从获得，当然，不是这种教训不存在，而是被深深地掩埋了。媒体上的案例大部分千篇一律，以歌功颂德为主，流程记录为辅，对用户基本没有太大价值。企业就更不会将自己的失败教训公之于众了。在我国ERP实施的成功率大约在20%左右，但我们看到和听到的ERP失败案例却为何总是那么几个？从这仅有几个的案例，我们又能得到什么启迪。
    三露联想“婚变”
    北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
    合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
    合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
    哈药“城门失火”
    2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施 ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
    但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
    标致巨额投入搁浅
    广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
    1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。
    假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
    许继项目被迫暂停
    1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。
    然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了， Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
    许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家 520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持"一业为主，多元发展"的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8 亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。

oasis1511

好，过瘾，

soihy

我们不仅要看到成功的收获，更要学会在失败中得到教训。

fricc

很多的时间ERP的失败是企业方面有点太贪心了，
我觉得ERP实施之前定要明确你的需求

lujun9972

我觉得许继项目停止不算什么失败吧。
“但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。”
本来实施ERP的目的就是为了保障企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化吧。单纯从ERP实施这个项目来说是失败的，但是对于整个公司来说，并不算是失败的。

soihy

实施顾问整体质量偏低也是一个原因

sijieyang

个人认为,想实施成功,关键取决于三点:
1、你对所实施的行业是否了解，你是否真正了解到他们的需求；
2、你能正面认识你所提供的产品，它的优缺点；
3、实施团队的配置是否合理！

soihy

楼上考虑的比较全面

franklee

成功与否，因素很多！

zhangyuanlxm

的确，失败的案例非常多，也值得讨论从中吸取教训和经验，项目的实施成功有很多决定性因素，其中实施顾问的能力以及对行业企业的了解至关重要。

ruler1983

学习了！！！

zx7jy

实施的过程中，企业，产品和顾问都很重要。缺一不可啊！