转载：CIO讲述企业信息化建设的酸甜苦辣

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年前，华新科技还是一家年营业额三十亿元的台湾企业，但是现在已经顺利发展成一个国际化的企业，其中IT也对于营运有实质的贡献。不过当初在国际化整合的考虑下，多套系统皆选用相同业者的产品，却也似乎为华新科技埋下了一些隐忧。华新信昌博德总管理处信息长柯福富无奈表示：”其实IT的苦都很类似。” 去年底华新科技进行了SAP ERP升级，而这一升级，不仅影响到台湾总公司，还将会牵动遍布在全球的三十多家公司。华新科技最初是一家年营业额新台币30亿元的公司，但在六年后，营业额已成长到108亿元。华新信昌博德总管理处信息长柯福富表示，企业E化是华新成长转变一个很重要的关键。
    建立全球企业的基础架构
他表示，华新约从2000年开始，不断在全球进行购并，每家并购进来的公司，都各有自己的信息系统，所以来自不同企业的营运模式也会慢慢整合进来。他举例，过去华科都是采库存量产，但去年因为并购的关系就多了订单生产模式(Make to order)。他表示，如果华新没有一套架构好的信息系统，一定没有办法满足所有子公司的需求。
“也因为我们的分公司遍布全球，所以从一开始建置信息系统的时候，我们就决定要做的是一个全球的基础架构，以全球化来思考。”柯福富说。以ERP为例，他表示，一定要选用有跨集团、跨语言、多币别、多时区的功能，并且使用上都采用英文界面，但可以在里面输入日文、中文等不同语言等，因应全球化的需求。
    IT跟随企业同步成长
他表示，其实他也不是在一开始就能将各方面都考虑周全，如最初在做系统建置时，一定不会想到这么多，往往是要等一个时机和需求出现。”其实IT是跟着公司一起成长、改变的。”柯福富说。
所以华科也是从早期的单一公司，经历这几年不断地并购，变成多公司后，慢慢摸索出，公司的信息系统模式应该要怎么做。也因此，当总经理喊出要成为全球前三大独立型与模块化的被动组件供货商时，IT在需要导ERP时就能先想到，一定要以国际化发展为主，所以决定系统接口不采用中文，而用英文，即便是中国大陆的员工都要看英文。
柯福富说：”所以现在华科十分重视英文程度，新人想进来都要先通过多益（TOEIC）的门坎，而老员工也一样，英文一定要达到标准才能有晋升的机会。”
系统整合是首要考虑

也因为信息系统要支持的是分布在全球的这么多家公司，每一个变动都可能对企业营运造成很大的影响，所以系统整合对华科来说是非常重要的工作，也因此，在挑选信息设备时，不同系统接口之间是否能做到平顺整合，一定是柯福富的首要考虑。
他表示，目前华科的ERP、HR、供应链、BI都是用SAP的产品。”这确实让我们在做数据抛转、接口整合的过程都非常平顺，也省去很多系统建置、整合的多余花费，且资源整合分配非常快速。”柯福富说。
因为要让所有分公司都采用单一平台，华科也在内部培训出一批导入（Roll out）部队。柯福富表示”除了第一次导入是找厂商帮忙之外，这几年的并购大概产生了八十多个项目，都是靠这群人四处南征北讨完成的。”
此外，他表示，考虑到要让员工有成长空间，这也是让华科愿意不断做系统升级的重要原因。柯福富认为，一定要塑造出一个可以成长的IT环境，才能给员工前进的力量，因为IT特质就是需要一直有新东西。
“我很难想象，到今天还在负责做ERP4.0维运的那些IT团队，将来走得出去吗？这样的企业恐怕很难留得住人才。”柯福富说。
但是，采用同一家公司的产品虽然带来了整合的好处，却也为华科带来另一种困扰。
    整合平顺却也提高风险
柯福富无奈表示，虽然每家厂商都号称自己的产品是开放架构，但事实上不同业者之间的产品要做整合，过程中一定没办法像同一厂商整合自家商品来的平顺，且连带的系统建置花费也一定会提高。
“所以虽然当初在评估供应链时，最红的系统是i2，但我最后还是选择了SAP才刚推出的排程规划系统（APO，Advance Planner Optimizer），主要考虑的就是整合问题。”柯福富说。
但也因为如此，他觉得，”太过依赖同一家厂商的产品，踩得太深，就好像身陷泥淖。”现在他们必须去面对，万一这家厂商突然撤出台湾或亚太区可能带来的风险，以及当厂商要涨价时，华科可能无力抵抗的问题，这就好像被厂商绑架一样。
如果不选用同一家厂商，可能要花很多时间、力气、金钱在系统整合上，但用了同一家厂商，却也同样暗藏被厂商绑架的风险。这样看来，好像IT怎么选都不对。
“其实做了几年整合之后我发现，IT的苦都很类似。”柯福富说。
量化IT 展现价值

近几年，柯福富除了不断做系统整合、建置之外，也开始研究、思考IT量化的问题。
“虽然大家都知道，今天如果没有IT，很多商业运作就无法跑，但这些无形的效益真的很难评估，更难用量化呈现。”他说，以ERP为例，到底为公司带来多少效益？真的很难说，最多只能用营业额的成长来做推估。
还有，像是最近大家都在谈节能省碳，但到底ROI（成本效益）如何？要投资多少？需要几年时间才可以回收？这些厂商都无法提供给你，而自己可能也算不出来。
“但我觉得，现在能量化的部分我就要尽量去量化、每年IT为公司节省多少成本支出，我也会想办法统计出来，因为这就是我们IT的价值。”柯福富说。
所以这几年他开始试着做一些量化数据，他举例，如系统稳定度，一定要订一些指标，把KPI（绩效指标管理）定义清楚，系统才能直接表现出来，”否则老板只会在系统出问题时记得你。”他说。
还有现在信息部门每个月都会计算满意度。”所以我就可以用数字来呈现。否则过去大家都可以随意批判IT，但信息部门根本没有办法提出证据来反驳。”柯福富说。
不过他表示，到目前为止还是只能算出初步量化的成本，而且他认为”这块真的是最难做的，因为IT人不擅长表现，也很难展现IT的商业价值。”
    IT走向服务业
除了用IT量化来证明IT的价值外，另一个考虑是，柯福富认为未来IT一定会往服务业的方向走，也就是说”IT会是服务部门中的服务部门”。而数字和绩效结合，一切就能够透明化。
今年柯福富将会特别重视BI和KPI这两块，他要用服务业的态度去经营IT部门，推动IT服务的概念。