花旗银行的人才战略

纵横四海

花旗集团是全球首屈一指的国际金融服务机构，为100多个国家的个人客户、企业、政府部门及机构提供多元化的产品和服务，业务涉及信贷、投资、保险、证券及资产管理等。花旗集团旗下的花旗银行推行了一种独特的人才发展战略：根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的人力资源管理工具，制定合理的人才管理战略和规划。

绩效考核

    花旗银行的人力资源部根据员工三年内的关键要素，如对整体结果的贡献、个人业务和技术熟练程度、领导力、对内对外关系等，对员工进行综合绩效评估。评估结果分为三个等级：优秀的绩效、完全达标的绩效和起贡献作用的绩效。优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标；完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标；起贡献作用的绩效，表示有些工作达标了，有些工作没有达标。
    结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业发展：一名员工刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是其职业发展中的第一个“十字路口”。获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是他遇到的第二个“十字路口”。从职能经理到业务经理，再到区域经理、大区经理、企业经理，他可能会遇到很多个“十字路口”。每个“十字路口”对应不同的绩效标准，对员工有不同的要求。花旗银行会针对不同的“十字路口”为员工设计内容各异的培训，安排不同的锻炼机会。

潜能考核

    在考核绩效的同时，花旗银行还考核员工潜能。潜能考核结果也有三个级别：
    一是转变的潜能，即具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理调到分行行长。
    二是成长的潜能，即具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从培训经理调到人力资源经理。
    三是熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，但是不会沿着十字路口模型移动或者到一个更高的层次，也就是说会在现有岗位上一直干下去。
    在花旗银行，潜能被视为以下几点的结合：以往三年中表现出来的能力、具有成功达到新的“十字路口”所要求的绩效的驱动力、乐于追求其所期望的职业发展方向。

九格方图

    根据绩效和潜能两种考核结果，花旗银行会将员工分别放在九格方图中不同的格子里。格子上方是绩效的三个等级，左侧为潜能的三个等级。绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，就能将具有不同绩效和潜能等级的员工分为九类，所有员工都可被放在九格方图相应的格子里。
    绩效优秀、潜能属于转变型的员工放在第一格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能力。放在第一格的人通常会在6个月内被提升到高一级职位。
    绩效优秀、潜能属于成长型的员工放在第二格，表示他有能力在目前的层级承担更重要的工作职责。
    绩效完全达标、具备转变潜能的员工放在第三格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色。这类员工有可能往第一格转移。
    绩效优秀、潜能属于熟练型的员工放在第四格，表示其有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力。这类员工有可能被安排到别处做其他方面的工作。
    绩效完全达标、成长型潜能的员工放在第五格，表示他有可能在目前的层级承担更多的职责，但是必须努力达到优秀的绩效。
    第六格内是绩效属于贡献、潜能属于转变型的员工。上年度轮岗到新的工作岗位上，并且以前曾放在第一、二格的员工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现出应该具备的绩效。
    绩效完全达标、熟练型潜能的员工放在第七格，表示其需要往更优秀的绩效努力。
    第八格内为绩效属于贡献、潜能属于成长型的员工，他们可能在某些工作方面表现良好，但其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别。
    员工一旦被放入第九格，也就是说他属于贡献的绩效等级、熟练型的潜能等级，一般情况下，在未来的3~6个月内，他必须换一个地方工作。