论企业成功实施ERP的方法

tifeny

前言：
    在全球竞争激烈的大市场中，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的物料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料几年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多企业要用6~13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6~13个星期；用户订单和采购订单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本.
    不能否认，以上这些情况正是大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题，然而，针对这一现象，又能有什么有效的办法来解决它呢？——事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。

    ERP的实施现状：
    ERP项目是一个系统工程。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，首先需要分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地推动ERP实施走向成功。
    ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人-机系统。要使系统真正地发挥作用，必须涉及到人的认识的转变，更会涉及到人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。由此产生的阻力是可以想象的。这就需要企业领导的推动。

    ERP成功实施的几点看法：
    1、现在，大多数ERP软件普遍存在这样的现象：
    （1）用户的需求与软件开发者对需求的理解有差距;
      （2）软件设计与实施之间的差距;
      （3）提交的信息服务与用户期望值之间的差距
    由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用。
分析以上三个差距，可归结到一点就是软件开发方对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的支持服务中或者对软件完善及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技术研发人员必须从自身做起，尽可能去多了解现场和用户需求，把 ERP理论活学活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行修改完善和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。
    ERP是一种先进的制造业企业管理模式，而且ERP软件是一种特殊商品，它受到厂情的限制，受到企业的体制、规章制度、方针政策、企业的特点、企业文化和企业环境的限制和影响。因此，在我国企业中应用ERP软件，既要学习ERP的先进技术和先进的管理思想，又要结合厂情做好用户化修改工作，这样ERP软件才能在中国企业中推广应用。那种推行“标准模式”，企图用外国所谓的“标准模式”改造中国企业的道路是行不通的。
行业与行业之间，企业与企业之间确实存在着差异，如果不承认这些差异，就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点，有其优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”，如果用统一模式去塑造企业，就会使企业失去持续发展的活力。因此，在实施和安装ERP软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的ERP解决方案。
    2、ERP上线后，还是一场持久战
    （1）重视培训：ERP，必须重视培训，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上
    接受了，数据、制度未必能到位，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。
    （2）时时保证系统数据的真实可靠性：从制度上要求和保证各个用户及时、准确、完整的数据录入， 使物流、信息流、资金流保持一致，从而保证随时
    从ERP系统获取的信息都是真实有效的。

    总之，上线成功只是ERP项目万里长征走完的第一步，持久的稽核与维护才是一项长久的工程，只有建立了规范的上线后维护服务流程和管理制度，ERP才会应用得更顺畅。
    但是以上一切与企业之间的“互动”，决不能动摇ERP实施的一个原则，就是：在满足用户需求和期待的同时，也不能盲从，需要客观的看到软件自身的长远发展。不能一味的因为使用方厂情的特殊性，而让ERP系统也搞特殊性，这样，中国的ERP软件无法得到有效的社会适应性，自身的发展也会受到极大的限制。

ruizehong

很好