ERP项目实施过程中的致命过失

lxl1022

致命过失1：没有能够正确理解所要采用的ERP项目的意义                                                                                 
     * 如果我们正已经决定采用一个ERP项目，我们要明白短期内这可能是我们最后一次更新企业主要系统，以后的任何升级和改善，都不会改变基本的平台设计。
    * 投资ERP项目是一个重要的委托事项，我们应当考虑将IT部门的部分权力让渡给软件供应商。我们的方向将会部分受到产品的限制，也就会受到软件供应商的束缚。因此对于我们来说，为我们的组织选择一个恰到好处的软件包则显得尤为关键。很明显在我们做选择时要考虑到除成本和功能以外的方方面面。软件供应商的远景和应变能力与它现今软件的性能同样重要。
    * ERP项目的部署通常是庞大而复杂的。项目可能影响到我们企业中的每一个人和每一个业务。因此为了能够在项目实施后发挥出ERP系统的每一个潜能，必须要公开项目的详细说明。
    * ERP项目不仅仅是IT部门的项目，它应当是企业级项目。因此ERP项目的实施需要全体员工的共同参与，要发扬主人公的精神。许多ERP项目失败的原因在于只是把ERP当作是IT创新，因为这样可能会得不到整个企业确保成功的必要支持。
    * 不要低估项目的规模和影响，我们需要整体关注项目。许多项目会遭受组织中许多平行创新冲突的影响。因此我们需要进行项目优先级排序和协调，就会避免造成不良影响。
    致命过失2：没有给项目配备恰当的人力资源
    * 许多ERP项目因为错误的人员配备而陷入困境。项目团队中的人员不仅必须要通晓企业的各种业务，而且在必要时可以对业务进行完善与改进。
    * 项目和团队管理需要得到组织的尊敬，这样才能得到全体员工的信任。团队成员必须被授权来参与企业决策。
    * 一个ERP项目给企业带来的是优化业务流程的极佳机会。我们应当给项目分派企业中"最好的"员工，如果说他们这些员工的项目参与对企业组织没有任何伤害，那我们就可能选错了人。
    * 有选择的项目开发人员无疑要重视他们角色的重要性，他们必须对组织的未来有一个清醒的认识。所选择的项目开发人员必须得到项目委员会的认可，并确保他们是组织中的最佳人眩
    * 在最高层以下，所配备的人力资源必须应当是全职的。不要让他们在做项目的同时还要完成他们以前的日常工作。这样才能确保有技能的人力资源参与的项目不会被打断。
    * 参与项目的人员能够通过项目来拓展他们的能力。大多数项目团队成员发展了一种对企业业务流程的一种更广、更深的理解。因此他们的能力通过参与项目获得极大提高。
    * 经验表明需要一种正确的战略来激励和保留这些团队成员。这可能会与企业现有的人力资源政策发生冲突，但是我们可以采用一种灵活的政策。
    致命过失3：没有有效地管理变革
    * 许多企业在整体上低估了它们的ERP系统将会影响到人、角色、所需技能和组织结构。
    * 成功的变革管理是决定ERP成功与否的关键因素，但是它很难被有效实施。许多组织在心理上看起来好像对变革管理感到不舒服，因此它们必然会排斥变革管理，不会提供积极的配合和支持。
    * 在短期来看，有效的变革管理应当要确保我们的组织和员工乐意并能够接收新的业务流程和系统。员工一般情况下都会抵触变革，除非我们有一个很好的理由……。为了避免抵触的发生，需要制定不同的战略来应对不同的员工。
    * 笼统的交流方式是无效的，需要根据人的不同影响和能力采取响应的政策。最有效的交流战略得到项目代表网络的支撑。这些人进行双向信息交流，有助于分发项目交流材料，而且也提供项目团队盲点的有价值反溃
    * 好的咨询支持是无价的。变革管理的领导者应该能够受到尊敬，并且需要得到各个层次组织人员的支持。并且项目经理往往应该在变革管理中发挥重要的作用。
    * 用户培训成为变革管理的重要组成部分。组织不仅是提供简单的系统操作培训，还应当提供更广泛的培训。培训应当解释项目的企业目标、项目后的新流程、人的新角色和系统的其他方面。培训会议也应当为大家提供一个交流的机会，以加速员工对新交付的解决方案的支持。