PM成长之路——文中的内容都能做到，你就是好PM！

lonelygo

应“浪迹天涯”朋友的要求，在本帖中专题进行项目管理过程中有关于与各方协调问题的的讨论，希望能对哪些由技术转型为PM的朋友能有一些帮助。

       在说项目协调问题的之前，有必要温习下有关项目管理的一些基本知识，了解了这些基本的东西，应该有助于我们去理解项目协调工作都要做哪些事情。
       关于项目的定义：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。
       一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。
       独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。
       关于项目管理的定义： 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。
       项目管理是一个综合类的学科，涉及多种知识领域：
       项目范围管理
       项目时间管理
       项目成本管理
       项目质量管理
       项目人力资源管理
       项目沟通管理
       项目风险管理
       项目采购管理
       项目综合管理
       项目具有明确的目标，且是一个一次性的活动过程，所以项目经理的任务就是去调度资源利用相应的管理手段去完成项目，满足或者超过项目“干系人”对项目的预期和希望。
       那么“项目干系人”就是项目经理在项目过程中始终要去关注的一些人，因为项目最终的成败，项目的过程都与这些人有关系，甚至这些人就能决定一个项目的命运。还有一点我们必需承认：只要有组织就有政治。哪怕组织再小，只要能够称为“组织”，那么这个组织中一定存在着政治。所以，项目经理在项目开始阶段一定要识别项目干系人并能察觉干系人之间的政治关系以及你执行这个项目的组织内的政治关系。当明确的找出了项目干系人并识别了其中的政治关系，那么项目经理就可以在这些人中间根据需要展开协调工作了。
       这是项目协调的最重要的部分，也就是用户协调工作。
       我们必需承认在项目实施公司内部由于资源分配等问题，项目经理有必要也必需就这些问题在公司内部展开协调工作，这是项目协调中的内部协调工作。
       在项目组内部对于任务分配、工作分工等问题，项目经理同样要进行项目组内部协调工作，有时候，这个协调工作甚至比用户协调工作更棘手、更难以操作。

       ……后续在13、16、20、44、47、51、53楼……

binxq

第一时间顶，又发高论了

snow.lovers

偶比较关心以下几个方面：
1、项目经理与用户协调
2、项目经理与成员协调
3、项目经理与公司协调
4、项目经理如何协调项目组、公司、用户三者之间的关系，希望楼主分析指点一下！  3ks

lonelygo

原帖由 snow.lovers 于 2007-8-18 22:35 发表
偶比较关心以下几个方面：
1、项目经理与用户协调
2、项目经理与成员协调
3、项目经理与公司协调
4、项目经理如果协调项目组、公司、用户三者之间的关系，希望楼主分析指点一下！  3ks

大家交流，不敢指点[s:11]

sambr

项目管理被很多人搞的神秘兮兮的,好像是非常难的事情似的.    窃以为:1项目管理不仅仅是一些技巧性的东西,如果都是那样好像考试一般固化的程式,那么项目管理一来没有难度,二来没有什么意思.进行项目管理;我觉得遵循一些基本原则后,应该考虑形成自己的项目管理风格.----------随手写就,欢迎斧正.

W39

大家都讨论项目管理，项目管理到底管什么，我觉得以下几个方面管好了就算成功：
管进度、管质量和结果，因为结果代表一切！

lonelygo

原帖由 sambr 于 2007-8-18 23:34 发表
项目管理被很多人搞的神秘兮兮的,好像是非常难的事情似的.    窃以为:1项目管理不仅仅是一些技巧性的东西,如果都是那样好像考试一般固化的程式,那么项目管理一来没有难度,二来没有什么意思.进行项目管理;我觉得 ...

这个问题还是需要一分为二的来看：
项目管理既是一个具有普遍规律的东西，又是一个极富个案特征的东西。
项目管理的范围、项目普遍具有的几个过程诸如此类的东西，是每个项目都具有的特征，这些东西，看看书学习下并无坏处。
重要的我们要意识到这个问题：项目管理目前称为了一个学科，似乎都在研究普遍规律性的东西。普遍规律是什么呢？PMP的书籍我基本看了一遍，发现我很难考过，成为一个有证的PM。但是，这不影响我去做项目或者管项目。项目之所以是项目，他有其特定的目标。普遍规律能解决所有特定情况下的问题嘛？我看不可能。
作为EAM这个领域的PM，我认为完全没有必要先去考个什么证回来，再考虑管项目的问题。
知道真理，了解行业，熟悉本行业项目的特定特点与规律，加上良好的个人素质、不错的情商与一个够用的脑袋，足矣！

yf6456

不说什么，我顶[s:4]

maximo

http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a845501000759.html

snow.lovers

这理论很多人都知道，但要将理论应用于实际情况难度缺没这么简单，不过写的确实不错，支持一下

maximo

“知道真理，了解行业，熟悉本行业项目的特定特点与规律，加上良好的个人素质、不错的情商与一个够用的脑袋，足矣” 这个应该算是真理了。如果在加上“具体问题具体分析”就更好了！

lonelygo

原帖由 maximo 于 2007-8-19 13:56 发表
“知道真理，了解行业，熟悉本行业项目的特定特点与规律，加上良好的个人素质、不错的情商与一个够用的脑袋，足矣” 这个应该算是真理了。如果在加上“具体问题具体分析”就更好了！

嗯，应该具体问题具体分析。

lonelygo

在项目开始阶段，一般我们都用过一次会议来明确项目的计划等等东西。在这个会议中，同样会成立一个“项目管理委员会”之类的临时机构，这个机构的人员一般由双方项目经理、高层领导等人员组成，主要目地就是有人能够在项目出现关键问题的时候能够商议和决策。不过话说回来，这个委员会一般都是虚无缥缈的，基本就是一个空架子，很少有项目真的靠这个机构来管理问题（双方高层领导如果整天陷入项目中事务性的工作，这个项目恐怕也悬了。），基本还是靠双方PM来协调，或者出现具体问题找分管领导协商解决。
    不管怎样，这个“委员会”之类的组织中的用户，显然都是这个项目的“干系人”，不是干系人我想他不会答应去进这个委员会。那么这是PM们识别出来的第一批“干系人”。还有谁是“干系人”呢？一般来说，主任级别的用户都是我们不能忽略的，尤其是检修、运行、经营、物资这几个部门的一把手（不好意思，只能用电力做例子了。）
    下面说下有关政治的问题。我们不能指望一个企业一团和气，企业内部存在2个以上的“阵营”是司空见惯的。一般来说企业内部分管你这个项目的领导都是一个副厂或者总工之类的领导。不管是谁管这个项目，作为PM你还是首先想办法弄清楚这个企业高层之间微妙的关系比较好。知道关你这个项目的领导，在那个阵营有哪些对手、和哪些人关系好，下面哪些中层“是他的人”，这在PM日后进行项目运作和项目协调是很关键的。
     作为厂级领导，即使看起来分管的是经营、生产或者是总工甚至是管后勤、三产的，并没有进入“委员会”，作为PM，最好把他们都列入“干系人”来管理比较好。
     
     来，回头总结下。
     首先找到干系人，简单的说对于电力项目来说，从厂长开始的厂级领导到关键部门的一把手，再加上用户PM，这些都是项目干系人。
     第二步，快速弄清楚企业的政治环境。这事情说起来容易，真要弄清楚还真不好办。因为这本来就是敏感的事情，谁愿意给你说清楚啊。我曾经在项目开始的时候去问这些问题，人家的回答：我们厂的事情，给你说三天三夜你也弄不清楚。

     这里给大家说几个技巧：
     1、和用户PM快速搞好关系。项目刚开始，大家没有冲突只有美好的愿景，PM之间搞好关系这个是比较容易的。和他关系好了，通过他的嘴慢慢了解一些信息。
     2、在与中层聊天时可以拿同样的问题都问一遍，从他们的答案中去找到暗示。
     3、给高层汇报工作的时候，可以问“这事请要不要再给×总（×厂长）汇报下？”听听对方口气。
     4、问问项目的销售经理，中标是找的谁帮忙的。这些人不用说将来都是可以帮助你的人。再问问他，投标对手的后台都是谁。这些人不用说，你就时刻小心他们给你坑吧。
     关于客户协调的第一步，弄清对象、理清关系就说这么多吧。

snow.lovers

原帖由 lonelygo 于 2007-8-19 17:12 发表
  4、问问项目的销售经理，中标是找的谁帮忙的。这些人不用说将来都是可以帮助你的人。再问问他，投标对手的后台都是谁。这些人不用说，你就时刻小心他们给你坑吧。

这点比较重要

W39

无语呢？无语呢？继续写呀，偶支持你

lonelygo

随着项目的开工，PM会很快弄清楚项目干系人都是谁，企业的政治情况也大致了解了。那么首先要做的三个重要工作就是：
项目计划的协调
需求调研的安排
基础数据的采集
    项目经理的项目协调工作从此就开始了。这个时候的协调工作还是比较简单的，（原因明显：没有矛盾嘛）主要是些讲道理的说服工作。说服用户配合你的基础数据采集这是一个大事，也是重要的事情。这个时候把道理、需求、日后的应用效果说清楚了，让用户有了对这工作的认识和不太大的期望（期望太高就要出事了！），可能会配合的好一点。做为PM最好能够说服用户成立临时的脱产的数据采集小组（但是对于目前的新建电厂的人力情况看，这个基本没指望，但对于老厂完全可以这么要求，至少要办脱产。），这样才能保证效率和数据的可用性。
    对于需求调研，想对顾问们说句话：任何一个流程不要只听一个负责任的描述和解释，否则你就会面临日后需求调整的可能性。举个例子，对于物资流程，不能只听负责物资的采购或者经营部门的领导和具体办事人的需求，更要听听仓储、检修甚至总工、生产厂长、经营厂长的想法和要求。对于信息化这个工作，每个人的出发点、认识、目地都是不同的，做为顾问一个事情多问问多看看只有好处。
    为了日后工作开展起来方便顺利，建议PM利用需求调研的时间充分的和企业各个层面进行业务交流和个人交流（从我了解目前国内几个EAM实施公司的情况看，PM貌似都没有这么多时间做这个事情，但是，我仍然建议PM们花时间下去和你们认为“没什么可以交流的”这些用户们多吹吹牛。）。一方面可以协助顾问进行需求调研，一方面混个眼熟、套点交情，日后有事情了，起码人家知道你是做什么的，叫什么。我做一个项目的时候，曾经用了一个月时间，每天杯子里放好茶叶，装2包烟就四处游荡去了。和我认为必要的人：干系人、关键用户等去聊天，吹牛。对于需求不明确的地方，带着顾问去，帮顾问问清楚了，我继续吹牛。这些时间的浪费，保证了我在项目后期可以去直接协调用户之间的问题，用户PM协调不开的事情，我去游说一番都能搞定。回头看看那时候抽的烟、浪费的时间是不是都赚回来了？
    这就是我要说的客户协调的第一方面：广泛打交道，混个脸熟。在混脸熟的过程，这些人的脾气、爱好、说话做事方法PM们应该都能摸透了。那么以后遇到事情去协调，改怎么说话、说什么话不就心中有数了？
    当然了，这样的泛泛之交不能解决所有问题，对于客户协调的第二方面就是关注重点用户。具体的做法还是多交流。但是对于这些人来说，不就是混眼熟这么低要求了。对于他们PM最重要的是扑捉到他们对于这个项目的真实看法。（这话一点不荒唐，表明支持，实际上不希望项目成功的人大有人在。）这些出于用户内心的对于项目的观点、看法，是PM们日后决定项目走向、在关键问题上做出判断的重要依据。
    我曾经就遇到这样的事情：用户直接建议我说，D经理，你还是做做领导的工作把项目验收了算了。上面曾经要求我们上过一套系统，我们就随便找了一家做了个程序，等上面来检查，就开机让看看画面，里面连数据都没有。我们不想用软件，现在就挺好。就这样的用户心态，能配合你做好项目？可怕不。当然了，我还是可以再吹一个牛，上周和这个项目的用户PM聊天的时候还提到这个部门，他说没想到当年那么不配合的部门，现在用系统用的最好。我说我也没想到。但是，用户PM不知道我在他不知道的情况下做了多少工作。（当然，由于他们的存在，项目进度那是不乐观的。）
    有的放矢，总是不会错的。
    客户协调的第三个层面就是和企业高层打交道了。这可能也是PM们最不知道怎么办的事情。和别的干系人打交道可以用时间战术、人海战术，慢慢耗，耗也能耗出结果来。但是，领导们绝对没有时间陪你天天吹牛。和领导们的交流，主要是按“有事启奏、无事退朝”的原则来办。有事，不是说是点事情就要去他哪里问清楚，找领导就是要批量一次性解决问题。所以，见领导前提前充分准备是很必要的：准备文档（文档要简洁、重点突出，不要太厚），准备时间（领导很忙，不要你好不容易进门了，人家3分钟后有会，给你来一句：你放这吧，我回头看看给你答复。），准备怎么表达（说话要讲究艺术，和领导沟通尤其如此。我觉得……、我建议……、厂里最好要求……最后结果都可能不一样的。）
    再分享点心得吧。见厂级领导，首先和厂办主任（总经理工作部之类了）搞好关系，去他哪里打听领导们的动向，最好让他帮你预约下（要是预约了就要守时）。提前准备好文档，最好按照你能预估的结果来写东西，谈拢了让领导直接签发……这多爽啊。根据要谈的内容，考虑好先后顺序，很多时候前面的事情没有谈拢，后面的事情就不要提了，提了也没用。顺序弄明白了之后就开始摆沙盘吧，在脑袋里面设想你怎么提问题、要求，人家可能给你的答复，你再怎么讨价还价……我坚信，没有谈判天才，只有有准备的谈判天才。
    好了，到现在，和三类用户怎么打交道我们都明白了。下面就是遇到具体问题的具体协调手法了。
    这里要插一句，PM们不要指望有事情了再去找谁谁谁沟通、协调，这基本都是很困难的。反正一个项目周期也不短，你也没法预计以后要找谁，不如先浪费点时间下去。

lonelygo

怎么今天只有看的？
没有讨论的？
没有提问的？
奇怪了……

icestream

很受启发，很有感慨，狂顶，深刻学习中！

lonelygo

原帖由 icestream 于 2007-8-20 17:01 发表
很受启发，很有感慨，狂顶，深刻学习中！

胖子，不要光顶。弄点有建设性的东西出来，你从开发到实施，应该有不少体会了。

lonelygo

唉，没人跟贴，也不知道为什么郁闷ing。不管怎样，我还是坚持写下去吧。

    前面已经说清楚了PM进行客户协调的最重要的东西，就是在问题发生之前和用户多交流、多沟通。人与人之间有了一定的情感基础，谈起棘手的问题来能好一点。
    随着项目的深入展开，PM们面对的最多的问题大致有以下几种：[s:3]
    1、进度计划得不到执行，项目开始延期；
    2、用户理由很多，总是不配合工作；
    3、需求变更；
    4、资源不足，人手不够；
    5、长期出差，项目组成员开始烦躁；
    6、用户PM由于项目的种种问题，开始郁闷，将邪火发到项目组成员身上；
    7、PM身兼数职，无法全心进行项目管理，项目组成员开始各自为阵；
    面对这些问题，PM们改怎么办呢？一个问题一问题处理吧，还能怎么办？
    1、项目开始延期，这问题太普遍，普遍的大家都觉得正常。但是做为PM还是要分析，导致项目计划延期的原因，至少在你的项目月报中要说清楚你的项目为什么延期吧？上面总结的2、3、4基本上都是项目延期的普遍原因。对于项目计划延期问题，建议PM们和用户PM做好沟通工作，属于用户方的问题要给他说清楚，必要的可以形成书面的东西给他。
    2、这个问题最头疼。人家每个人都貌似很忙，没空配合你的事情，你怎么办啊？常规方案，针对问题开项目协调会，通过会议解决这个问题。当然了，开会之前PM们需要做哪些事情，我在上一个帖子中对于开会有专门的说明，这里不再罗嗦。如果前期的吹牛工作做的比较好，那么这时候用户PM通过官方手段无法协调的事情，你可以去试试看直接和那些用户沟通下，说不定你就说服人家配合你了。第三个办法，直接找厂领导，摆事实讲道理，让他来协调（找的领导一定要是“自己人”，找错人了不要怪我出馊注意。）
    3、需求变更，痛苦的事情。在这个帖子开头的时候提过需求调研的过程中建议大家一个问题多问几个人，就是为了防止大面积的需求变更。真的事情来了，也不要骂娘了，骂了也不能让用户不改啊。需求变更问题，是个很大的话题，也不好说清楚具体怎么操作，才能解决问题。说说我对于这个问题的几个观点吧。
    A、面对需求变更，不要在第一时间发表任何看法。先把问题听清楚，然后“站在用户的角度去考虑为什么用户要这样要求”。
    B、从用户角度考虑清楚为什么这么要求了，再回头看看原来的需求是怎么提的，偏差在哪里，是需要配工作流还是需要客户化程序还是技术上实现困难或者干脆就是不能实现。
    C、有一个观点大家可以试着理解（纯粹个人观点，不同意要么扔砖头要么笑笑算了）：管理都是有出发点、管理的手段以及管理的目地的。其实每个业务流程就是为了实现管理目地的一种管理手段，那么对于需要变更的需求，我们可以从管理的本质上来分析问题。如果说现有的东西和管理的目地不冲突只是在手段上有差异，那么我们可以和用户商量这个差异是否可以换第三种方案来实现，这样用户的需求能满足，我的程序修改内容最少。
    需要说明的是，这样的处理方法一般都是在处理需要程序规模性的修改的时候采用的（咱当年是做国产自主开发产品实施的，这样的事情太多，于是就自己找了一个处理这个矛盾的套路。），而且，如果决定和用户去这样研究问题，那么一定要保证你首先是一个合格的顾问——你要把用户的需求、业务本质都吃透了，才能和用户去研究变通的方案。
    D、如果你站在用户的角度分析了，得出的结论是修改，那么就去改吧；如果仍然觉得不需要修改，那么现在可以和用去商量这个问题了。记住，你分析改不改的理由千万不要是：工作量、技术问题、人手不够、以后再说……一定要站在用户立场去分析问题，最后让他自己得出你要的结论，这是最理想的结果。
    4、内部协调的问题终于出现了，目前电力市场火爆EAM同样火爆，基本每个公司都面临人少项目多的问题，那么内部进行资源（人力资源）的争夺不可避免。做为PM向上级领导争取资源的时候，我的建议是：分析事实、计划、进度、目标以及你争取的资源完对成这个计划实现你的目标的影响。
    5、PM做为公司指定的“项目的总经理”以外，更是项目组的老大哥。在做好项目的同时，更要关心关心手下的兄弟们。我的观点是，做为PM不是技术牛比就是顾问牛比，在项目组收入也应该是在前面的，那么就大方点，公司不报销就自己请客吧（或者AA），没事大家出去活动活动，放松下心情。做项目远离家人、朋友而且天天加班很辛苦，如果PM再无法让大家快乐起来，也是一件麻烦的事情。
    6、用户PM在项目的某个阶段发邪火，PM们都遇到过吧。这个问题就一句话：有什么事情你给我说就好了，项目组的兄弟们很辛苦了，再错都不要再骂他们，有火对我来。
    7、这是技术当家的PM最容易遇到的问题，随着项目的深入，任务分配下去就开始各忙各的，做为PM也不过多去过问，最后问题发生了就迟了（想起来雪上情人的一个关于项目组人员辞职的问题，关于这个问题，他的失职再怎么说也不过分[s:10] ）。不能说告诫，只能说建议各位技术出事并且同时在项目中做技术活的PM们，至少每天回宿舍要抽半小时时间和每个人沟通下，如果形成每日的宿舍项目例会那是更好不过了。