如何保证咨询质量不背离企业初衷

snow.lovers

有不少企业在咨询洽谈时，都有这样的疑问：怎么做才能保证咨询质量不背离企业初衷和愿望呢？
以我15年企业管理经验和5年咨询经验来看，简而言之，选对咨询方式，找对咨询执行人。
为什么选对咨询方式很重要？
企业选择什么样的咨询方式关键看自己想要什么，选择对了，心想事成，事半功倍，选择错了，南辕北辙，缘木求鱼。
如果企业自己的员工不愿在咨询中干活，雇用咨询顾问来干活，想买到现成的报告/成果，不需要咨询公司帮助实施的话，可以选择报告式咨询，比如市场调查、行业分析都是不需要企业参与的咨询方式，但是要求企业的管理人员具有拿到数据就能应用的能力。这样企业不但可以监督咨询顾问干活，还可以掌控付款权利，只要自己不满意结果，就可以少付款，以减少损失；
如果企业希望能通过管理咨询改变员工的习惯，提高他们的能力，同时解决企业的管理问题的话，顾问式咨询就是他们最好的选择。因为顾问式咨询采用大量的教授、互动的方式，把管理技能和经验传递给企业人员，企业人员深入参与咨询过程，不仅能更好的学习消化新的管理技术和工具，也能吸收解决问题的经验，提高管理能力。条件是要提前按月支付顾问费，自己的员工要一起参与干活，咨询成果是双方的结晶，企业也要承担对咨询效果都的责任；
为什么找对咨询操作人很重要？
企业选择什么样的咨询顾问关键看自己想要什么样的质量保证，选择对了，心想事成，事半功倍，选择错了，事倍功半，甚至缘木求鱼。
由谁来直接操作咨询项目很重要，找到合适的人来作直接项目，就是咨询效果的保证，无论效果的程度如何，一定是目标方向对头，差别是咨询价值多少的问题。谈项目的人头衔再显赫、履历再丰富、经验再老道，他本人不亲自长时间参与项目，那他的价值就大打折扣，甚至可能结果与承诺是南辕北辙。每个咨询公司都有1个以上关键的人物，否则就不会自立门户了。但是，企业几乎很难雇到关键人物全身心地为自己服务，除非这个人喜欢个人工作室的模式，注重个人品牌，不注重在公司里承揽的业务数额。而且，由于关键人物资源稀缺和不能同时兼顾多个项目，要完成所承担的任务，顾问费用也不会低。
企业能看得上的项目直接操作的关键性人物，一个人在做过企业管理10年以上、又掌握咨询技术方法的人的价值能顶5-10个挂着MBA学历、有过2-3年企业经理的顾问，甚至都无法这样比较。因为练就一个能在大中型企业担任高管的人需要至少10年的企业管理磨练，管理经验是靠管理磨出来的，是靠与企业内部无数人的博弈中造就的，管理就是管理人，管理好人这里面包含许多管理艺术和管理经验，靠管理理论和知识是无法堆积的，这是常识。推进企业管理变革需要管理经验和管理艺术，如果顾问不具备企业管理经验和能力，就很难与企业管理人员互动交流，就不能取长补短、优势互补地选择可实施的解决方案。可惜，现在国内咨询业的人员能力结构有些畸形，学院出身的顾问占绝大多数，工作经历决定了能力结构，能力结构决定了他们停留在“善于说，而不善于做”阶段。
因此，要保证企业的预期目标能够实现，就要保证咨询质量，企业不妨参考以下要素把握：
1、人的管理经历：实际操作项目的人员一定要做过5年以上的高级管理职务，最好在企业的人财物产供销领域里都做过，感受活生生完整的企业。要推动企业管理改进，驾驭得住企业的人和事最重要，其中管理经验/艺术能起到80%的重要作用，管理技术工能起到20%的作用。因此咨询顾问的企业管理经历能决定他的管理经验水平；
2、人的协调沟通能力：做过企业高管，处理过复杂的管理人的难题，熟悉企业的政治生态和语言体系，就便于与企业各级人员沟通，难题是在沟通中找到解决的方法，解决方法是在沟通中说服大多数人协同一致去努力，遇到问题是在沟通中修正解决办法；我听到不少企业的抱怨：“聘请的咨询顾问不愿意与我们沟通交流，只是闷着头做报告，作出的报告连我们现有的管理方法都不如，这样的能力还给我们做咨询？”从我对咨询顾问普遍的知识和能力了解，主要是咨询顾问的能力弱，只有书本理论，企业经验太嫩，不敢与企业人员交流，交流多了，自己的短板就暴露了，被客户看不起，收款就难了。
3、企业管理与咨询结合的经验：如今企业管理已经发展到借助管理工具的管理阶段，不会使用新的管理工具方法，仅仅凭借个人管理经验，就无法改变企业管理人员的以往习惯，使他们由经验型过渡到规范型的管理。管理工具不是死的，不是一成不变的，在许多时候，根据企业的情况，管理工具需要修改，更适合企业运用，所以管理理论工具与管理经验如何结合，就是咨询顾问的重要课题；
4、运用什么方式做咨询：按照战略、组织、人力资源、企业文化等管理模块来界定企业管理问题只是方便咨询公司完成报告，而不是企业问题存在的实际情况，按照符合企业内在规律的咨询方式，与企业人员结合好，优势互补，才可能实现企业的管理目标，否则，可能背道而驰。

本文转自AMTEAM

lonelygo

这是个大话题，也是个很复杂的命题。
或者说，每个咨询公司、每个咨询者都会基于自身的背景与阅历提出不同的观点来为自己服务。

从我的理解出发，这个问题似乎应该是这样回答的：
1、首先企业对于信息化的目标和成果要有自己的规划或者衡量方式。也就是说，企业应该知道信息化的结果大致是什么样子，以及如何去通过有效的手段去测评这个结果；当然，如果能对信息化的目标提出最低、目标和理想3个层面标志，那更好。
2、参与配合咨询的企业内部人员应该对信息化的目标对企业管理、人际关系、权利再分配等可能产生逆反心理的可能与强度有清醒的认识——确保方案的可操作性这事头等重要的准则。
3、咨询人员的阅历与背景以及咨询人员所青睐的管理工具：软件，都可能影响咨询人员对咨询目标的定位。比如一个电厂说我要信息化，请埃森哲去咨询，可能给你咨询出来一套oracle的方案来；请毕博去咨询，可能给你咨询出来一套SAP的方案来；请IBM去咨询，可能给你咨询出来一套MAXIMO的方案来；请我去，我可能会说，软件不是关键，关键是你企业有多少动力去用软件。
4、咨询公司的来头、名气可能很大，很牛比，相当牛比。但是对于用户而言，对方公司牛比不代表他们派出给你企业做咨询的就是牛比人物，可能就是工作3年，能操着比较流利英文说话的新兵蛋子，他们能给企业提供什么有价值的咨询？还不是以Ctrl为核心辅以C＋V键工作！
这一点，有点脑子的都能明白，关键在操作层面的时候，让定咨询人员的时候，具有决定权的人80％以上会选择牛比的公司，而不是选择一个牛比的个人。原因很简单：我选的是这个地球上前3牛的咨询公司，他们都错了，我能怎样？但是，有时候花50％不到的钱找个局部范围内牛比的人来尽心给你做咨询，可能这个选择就决定了咨询的成功。谁知道呢？
5、说白了，就是选人，选对了就不会背离！