总裁在线：J.D.Edwards潘杰君新浪聊天实录二

风云子

专注软件功能

　　主持人：您刚才讲到的有所为的项目，这些项目里面有什么样的优势？

　　潘杰君：我们选择客户，客户需要的是一个整合解决方案，因为有很多客户可能选几家公司的产品，把最好的产品简单地组合起来，我们J.D.Edwards找到的客户基本上在选软件的时候，角度是找一个整合的解决方案，而且是适合现在需要的，而不需再等待一两年的时间，重新组建，重新填写软件，还有非常简单的使用。客户对我们来说也是客人，也是伙伴的关系，我们也希望跟客户是长期的业务伙伴，而不是各种部件的补充供应商，这是我们有所为的几个重要的选择标准。

　　网友：贵公司在信息化的服务过程当中成功率有多少？

　　潘杰君：我说说全球的吧，根据我们的资料，全球的成功率是99%。

　　主持人：在中国呢？

　　潘杰君：中国目前我知道的还没有一个项目是半途而废，当然有特别的项目，有特别的客户，有一些项目不是那么顺畅，实施的过程不是那么平滑，但是没有一个项目是半途而废的，没有一个项目是完全把客户整个预算搞垮的。

　　网友：李博士刚才提到一千个项目，这一千个项目的成功率有多少？

　　李克明：我们征集案例本身就是从用户的角度，他认为我通过信息化取得了哪些成效，过程怎么样的，选厂商怎么选的，选软件怎么选的，征集上来的应该说都是成功的。我们作为全国信息化领导小组办公室，作为中国国家企业网，作为一个中立机构，如何判断一个企业信息化的项目成功与否，有一个形象的比喻，就是说你说你是一个老中医，擅治肝炎，或者擅治肺结核，过些日子可能还有专家说擅治非典。我们选择的是用户说OK才可以，当然也有专家来评审，但是主要的标准是让病人说话，医生水平高不高让病人说话，项目成功不成功，不是说由IT厂商说的算，可能就是一个OA系统，很成功，我上了一个ERP系统，某一个环节给企业带来很明显的变化，就是成功的，所以从这个角度来说，我们征集上来的项目是比较成功的，当然也有比较好的，广为人知的大企业的，也可能有一些没有多少人了解的企业，几年前开展了信息化建设，取得了比好的效果。

　　主持人：我记得去年南方的媒体曝光过一些ERP项目不成功的案例。

　　李克明：中国太大了，在中国信息化项目中，这里面绝对有很多成功的，也有不少失败的。而失败的，尤其是这两年ERP开始进入人们的视野，很多企业上ERP的时候，由于这个项目比较复杂，可能媒体等其他方面也把它炒得过了头，认为什么都能解决，不管企业管理怎么样，不论大小，实际上事情就是这样，到了一定的时候就适得其反，所以一些失败的案例被发现的时候，尤其是大企业，或者是著名的厂商做的失败的案例，倍受人们的关注。

　　主持人：能总结一下失败的、不成功的案例的共同之处吗？

　　李克明：第一个就是当初规划的不到位，没有做总体的规划；第二个是企业从高层领导来说是没有问题，下定决心。但是对中层，特别是对基层的重视不够。信息化不是一个普通的操作系统，实际上是一个梳理流程的过程，需要用户的上上下下广泛参与，不是一个商业软件一装就完了，需要各个层面参与。信息化的实施过程不是简简单单上一条计算机生产线，实际上不是这么回事，如果管理、流程，还有各个方面的梳理不够，参与不够，失败是必然的。第三个，可能在选择厂商，选择软件的过程当中，不纯粹是一个技术问题，失败比较惨的企业项目，选择厂商和软件当中存在暗箱操作，也存在好大喜功的情况，可能为了省钱，本来需求很大，但是选了一个省钱的，便宜的，他承诺你能做什么，但是做不到。

　　网友：从您运作的经验来看，ERP的厂商和咨询商是不是存在着矛盾？

　　潘杰君：可能是一些厂商运作的方法不当。以我自己的看法来说，哪些实施顾问跟我们是互补关系，我们始终是软件厂商，我们专注的就是搞好我们的软件功能，或者推广我们在某些行业里面的特殊产品优势。实施的哪些公司，他们也是本着这方面的态度去做，肯定也是某些行业有一定的专业知识，所以我不晓得为什么会有这样的说法，我们J.D.Edwards这样的公司跟咨询商有什么冲突，其实这是互补类的，他们提供的往往是本地化的实施经验，还有行业经验，我们所提供的最主要的是产品和经验，所以应该是互补的。

　　网友：贵公司已经进入中国市场八年了，投资了多少美元？此后还有什么样的投资计划？

　　潘杰君：我们1995年在中国上海就设立了第一家公司，1993年，我们通过香港的合作伙伴，也在一些做分销工作。应该说我们是1995年开始进入中国时常，这个历史是相当悠久了。说实在的，投资了多少，我自己也没有做过统计，但是我看数字不会少于两三百万美金数字吧。

　　网友：有没有未来三到五年的投资计划？

　　潘杰君：确实有，我们现在的想法就是未来三年之内，要再取得百分之三十到四十的增长率，我们最主要的运作模式就是和合作伙伴和进货渠道，在不同的地理位置，不同热点的城市，找一些相关有行业经验的伙伴，继续扩充我们的事业。

　　网友：J.D.Edwards是技术实力非常强的公司，进入市场有八年了，但是知名度好象不是很高，未来市场方面有没有什么改变？

　　潘杰君：一般J.D.Edwards的做法是，只要我们把项目搞好，把实施做好，客户就会帮我们推销，帮我们卖。在中国，我们也认识到这方面是我们比较弱的一环，今天J.D.Edwards搞在线新闻发布会，就是一个新的开始，我们在媒体方面多做一些工作，让他们知道我们的定位在哪里，我们的品牌优势在哪里，我们的产品优势在哪里，往前走的话，当然会搞一些相关的行业性研讨会，来扩大行业界对我们的认识。

　　网友：据报道，J.D.Edwards公司在几年前就将在中国的全部经营业务都出售给了合作伙伴S＆I Technolongies公司，这是否属实？为什么？

　　潘杰君：1999年，我们公司确实做了一个全球性的业务规划动作，其实在全球某些国家，某些地方，我们缺少了一些本地化的经验，还有文化的差异。我们的想法就是利用伙伴的经营方式来适合某些方面的国情，中国是属于这样的地区，所以把我们的管理工作交给了我们的伙伴。现在情况已经有了改变，我们重新在中国加大了投资，在北京开设一家公司，我们在上海的伙伴也继续是我们的伙伴，但是会改成他们公司自己的名字。

　　网友：非典一方面使更多的人认识了信息化，同时也使很多行业的经济受到了影响，J.D.Edwards公司会不会像一些公司，比如说SAP那样，最近做一些打折销售？

　　潘杰君：J.D.Edwards的软件，是属于一种竞争白热化的现象，SAP也做了一些动作，可能是营销技巧吧。J.D.Edwards其实在软件的销售过程当中非常注重客户的需要，客户总成本的投入有多大。实施ERP产品分三大阶段，就是软件、实施和硬件，硬件当然应该是大家都差不多一样，相对来说，J.D.Edwards的产品比较容易实施，非常的流程化、非常系统化地实施方式，所以我们实施方面比较便宜，总体的投入就比其他的厂家相对少了一点，其他的厂家当然面对J.D.Edwards这样一个强劲的对手，就要有一些相应的技巧出来，做一个套餐，但是不是能够成功，我们确实还不知道。

　　网友：以J.D.Edwards进入中国这么多年的经验来看，您认为中国的企业需要什么样的ERP产品？

　　潘杰君：现在很多的国企和民企都要优化管理，把各部门的业务流程结合起来，所以现在这种情况最适合投入一些ERP的项目，从财务分销到帐目，整个的业务流程结合起来。

　　主持人：总的成本是不是要低一些，是不是需要简单易用？整个过程完成的时间要多少？这是很多没有上ERP厂商非常关心的问题。

　　潘杰君：这个问题很难答的，刚才我们也说过了，要看这个厂家的总投入额有多大。从产品的角度来看，中国企业现在需要的是一个整合的解决方案，而且并非是选择各种品种中最好产品的结合，而且最主要的是客户可能会非常关注现在需要良好的特性功能，不需要再等一两年的时间去建设，相对来说减少了总成本的投入额，能尽快地给客户带来收益，我们的软件是分行业的，所以客户在应用方面，能很快地看看我们提供的流程表，看看他们能不能应用。

　　网友：请问李博士，我们国家哪些部门的信息化做得是比较好的，哪些部门是比较薄弱的？

　　李克明：我们今天谈的主要是企业的信息化，对于电子政务方面，我不敢妄加评论。国信办成立之后，2002年被业界认为是电子政务年，很多部委都加大了在信息化方面的投入，制定了规划，国信办还宣布要建几个骨干的信息化网络平台，一些地方政府也加大了电子政务的投入力度，有可能会听到广东南海市做得如何不错，今年非典期间，上海通过网络发布一些消息，出台一些便民的服务措施等，电子政务应该说跟企业信息化关系极大，电子政务总体上推进的速度在加快。更仔细的无法说哪个好哪个不好，因为不是很了解。

　　网友：6月6日Oracle宣布要以每股16美元的价格收购PeopleSoft股票，收购总金额达到51亿美元，您如何做评价？

　　潘杰君：没有办法评价，这两个公司跟我们都没有关联，PeopleSoft和我们是独立的公司。

　　网友：与PeopleSoft的合作对J.D.Edwards在中国的未来战略是否会造成影响？

　　潘杰君：J.D.Edwards和PeopleSoft定位不同，PeopleSoft在定位上是属于客户关系管理软件，他们的行业是属于金融还有电信服务性质的行业，J.D.Edwards的产品覆盖比较大一点，从制造、从分销到财务管理、到比较特别的物业管理，都有实施的软件，而我们的行业也确实非常不同，有化工，有电力，有石油，有分销，都不同，所以这也是一种互补性的合并，因为他们有的我们没有，他们没有的我们有，这样的合并是一种强强联手的合并。