什么是约束理论（TOC）

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约束理论
1. TOC 释义

　　TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。①一套解决约束的流程。用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）

　　②一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。

　　③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。

　　约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。同时TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的发展。

　　戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

　　TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：

　　1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润

　　2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束

　　按照意大利经济学家帕拉图的原理，对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规 范和工作态度等等o，以上这些，也可称为策略性约束。

　　3．为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长

　　4．鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法)和缓冲管理法(Buffer Management)

　　TOC把主生产计划(MPS)比喻成"鼓"，根据瓶颈资源和能力约束资源(Capac卸Constraint Resources，CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的"鼓点"，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。

　　5．定义和处理约束的决策方法

　　TOC强调了三种方法，统称为思维过程(Thinking Processes，TP。

　　应用TOC获得成功的企业很多，如美国得克萨斯食品公司深感缩短提前期在竞争上的必要性，从1992年就开始进行了TOC改善活动。它先以福特公司的电子事业部为样板引进了TOC，结果省去了为增产所需的数亿美元的投资。半导体乌耶哈工厂也引进了TOC，提前期在1年半内减少了75％，生产能力在同样的设备条件下提高了25％

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约束理论  续

指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC) 。
　　简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外， 约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
　　TOC是什么？
　　TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。
　　TOC是怎么发展出来？
　　TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。“目标”一书现有中译本。
　　TOC理论的内容是什么？
　　TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
　　利用TOC我们是否就可以达到无限的产出？
　　不，所有的人利用直觉上就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限的产出。回到前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或公司内称之为“内部的约束“，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如何克服这个新的约束？
　　TOC有没有一套方法或程序可以持续地用来找出约束和克服约束？
　　TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是：
　　第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。
　　第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。
　　第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
　　第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。
　　第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。
　　这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题：
　　1. 要改进什么？(What to change？)
　　2. 要改进成什么？(To what to change？)
　　3. 怎样使改进得以实现？(How to cause the change？)
　　这三个问题可以应用到各式各样的题目上，包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。
　　一般人是否都已具备回答上述三个问题的能力？
　　一般人经过经验的累积，遇到问题时通常会通过直觉来解决问题，但往往只是针对问题的“结果”、“症状”，而不是问题根本的“原因”。因此花了许多时间、精力和成本，却没有触及问题的核心。TOC告诉人们如何通过逻辑的程序，系统地指出问题的核心所在，再依此建构一个完整的方案，并消除可能产生的负面效应，订出导入和行动的方案。
　　TOC应用的范围很广？
　　TOC首先可以应用到生产管理。TOC有一种排程的方法叫鼓-缓冲器-绳(Drum-Buffer-Rope；简称DBR)。TOC也应用到分销(Distribution)、供应链(Supply Chain)、项目管理等其他领域，且获得很好的成效。由于任何的改变必然会触及当事人的心理反应，因为大多数人普遍存在有拒绝改变的心态。TOC也因此发展出一套管理技术来“针对抵制改进情绪的6层次剥离法”(Overcoming 6 Layers of Resistance To Change)。这些管理技术可用于“化解日常的冲突”、“授权”、“团队建设－达成挑战性目标”、“构建良好的方案－消除负面效应”等。不仅如此，目前TOC还推广至教育界，几所美国著名的学府还引进成为MBA课程。
　　什么样的产业可以应用TOC？
　　TOC可以应用到任何行业，包括盈利和非盈利的机构。目前已应用TOC的产业包括航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。TOC也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等。美国三大汽车厂还在QS9000中将TOC列为持续改善的一种方法。TOC也可用于个人的决策与生涯规划上。TOC目前已在教育界从幼儿园到大学推广应用。

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TOC解析


TOC (Theory Of Constraints 制约法) 是以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士(Dr Eliyahu Moshe Goldratt)所发明的一套企业管理方法。
　　TOC是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列突破性的解决方法。TOC指导企业人员如何找出运作上的『瓶颈』(或称『制约』Constraints)，及如何尽量利用他们手上有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致运作及盈利上的显著改善。
　　TOC幷不复杂，很多业界的专家誉之为「简单而有效的常识管理」，认为TOC比MRP(物料需求计划)及JIT(及时生产系统)还优胜，TOC 亦为TQM(全面品质管理)及BPR (企业流程改造)提供了一套有效的工具，幷超越了它们。
　　世界各国数以千计的先进企业正成功运用TOC，小至不足五十人的小厂，大至跨国企业如通用汽车、AT&T、3M、National Semiconductor、Intel等，幷视TOC 为令企业恒久保持活力，击败竞争对手的重要武器。
　　TOC包含一系列逻辑工具，称为TOC思维方法(Thinking Processes)，以及由之而引申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。
　　· TOC思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？
　　· TOC的应用专题系统:
　　1. 操作管理，包括生产管理(Operations: Production)
　　2. 项目管理，例如应用于工程及产品设计
　　(Project Management – Engineering and Product Design etc)
　　3. 配销管理(Distribution)
　　4. 财务及业绩衡量(Finance and Measurements)
　　5. 行销(Marketing)
　　6. 销售(Sales)
　　7. 人事管理(Managing People)
　　8. 策略及战术(Strategy and Tactics)
　　相对于欧美国家，TOC在远东仍然是一个颇新鲜的事物，TOC课程在香港、北京等地举办过多次，行业包括电子、制衣、玩具、纺织、电脑、五金、钟表、首饰、电池、光学仪器、塑胶、家俬、灯饰、印刷及出版、纸品、化工、电机、电器产品、石油、食品、模具、机械、电镀、体育用品、制药、游戏机、鞋类、包装、漂染、皮具等，参加企业千余家，极受欢迎。
　　中国已加入世界贸易组织(WTO)，本地区的企业会遇到更多、更强劲的、来自海外的竞争对手的挑战，因此更需要有强而有力的方法，提高竞争能力，克服以下的难题，TOC就是针对这些难题：
　　无法突破传统管理思维；
　　绩效考核机制效果不明显；
　　各部门运作不协调；
　　生产运营未能为企业带来预期的利润；
　　库存过多，占用了大量现金；
　　无法对市场变化作出快速反应；
　　难以避免价格战；
　　缺乏真正的竞争优势；
　　客户订单不稳定，渠道堵塞；
　　分销网络物流管理效果不佳；
　　项目开支常常超出预算；
　　战略与执行常常脱节。

何时有我的天

TOC理论真的很强大，只高德拉德博士的推广工作不是太好。想深入系统的学习很难。

digman

想要学习这个理论，必须配以大量的时间，坚持，实践，持续改进，呵呵

对个人而言也是一个持续改善的过程