针对私有企业的营销咨询方法

wesleyella

虞伟新：大家晚上好，我来自无锡分公司，刚接到集团给我这个题目，这个话题却是不太好谈，因为整个外部环境国营企业的改制都已经差不多了，剩下对国民经济的重大影响时国有企业部以前大型的国有企业等都已经改制了。今天讨论的话题有三个方面的内容，一个是企业存在的问题，第二个是影响项目的决策因素，第三个对这些因素作一些分析。
通常咱们的目标用户搞IT，都是发展前景比较快，企业比较有钱的企业是咱们的目标客户，这些企业相对来说发展过程中间都会碰到一系列的问题，而且有很多问题都是管理者花了相当的精力和相当心血在里面，但是感觉的效果很不明显。这是一种情况。还有一种情况连续碰到几个单子都是这样一种情况，在这里跟大家交流分析，企业发展到一定规模以后，老板出于各种原因，有的可能年龄偏大，有的靠他原有知识性能管理，要有意识用系统来管理企业。他觉得很多的企业运行的数据，包括人为的统计出来的报表，他觉得不太放心，他希望能够有这样一套系统来支持，他坐在办公室就能检测到企业的真实情况。
第二点企业规模急剧膨胀以后，管理跟不上，我们在沟通中间至少有几个单位。上午桂益龙谈了一个现代行业，这个现代行业由于股份结构发生了变化，一季度签的单子，基本应该在这个月底开始启动，这个企业发展规模非常大，但是他现在情况是什么呢。生产计划非常难协调，线缆他是一个零售行业，他在计划协调A车间和B车间，包括C车间都是协调关系，包括订单都有计划分节，目前是非常困扰他们的问题，所以在这种企业他的管理方式应该说急剧用新的方法来改进。
通常这个企业还有家族式管理，这种管理方式可能在企业发展的初期，包括发展到一定阶段可能是比较有效，但是到一定程度以后这些问题可能就会形成制约企业的瓶颈。作为企业老板来说他也不得不考虑这个问题，虽然是家族式管理，可能主要部门负责人并不是家族式的人，这些人如何把他留住，这个里面同样是这个企业要考虑的问题。另外市场竞争非常激烈，我们在无锡有一个叫马山区，大概将近有七八家是三流企业，他基本是工程机械，这些企业里面比来比去现在目前什么情况，今年销售多少，明年销售多少，这也是老板关心的问题。
但是这个问题可能会影响老板决策的因素，对ERP的了解。刚才谈了企业的一些问题，下面我想跟大家交流一下影响企业决策者和对项目决策的因素作一个分析，第一他是这样我们这个企业在过程中间有这样的感觉，听说过ERP，也知道ERP是好东西，但是目前企业管理跟不上，很不成熟这是一个。第二个影响到决策者的意识以往的企业陆陆续续都上了ERP系统，但是上了以后效果不怎么样，单块的运行情况司空见惯，所以对他来说ERP吸引并不是太大。第三个因素ERP的投资回报搞不清楚，上了这个项目以后到底给企业有多大的好处，产生多大的影响，所一下不了决心搞这个。企业更注重的是有前景，对于投资信息化建设它采取的是不急，慢慢来。
还有一种会影响他项目决策的因素，他对ERP总体项目需求不清楚，他知道ERP是好东西，他也知道上了这套系统以后他能够解决企业的一些问题，但是他不知道到底解决什么问题，这个他搞不清楚，而且不光是这个问题，他还担心咱们合作方来误导他，这个也是原因。第二个当咱们的顾问接入以后，咱们的解决方案也获得了用户首可以后，他有又担心，担心这个项目实施情况怎么样，有没有风险，我如何能够明白这个实施是达到了预期的效果这个是他考虑的问题，这种问题咱们其中有一个项目专门做机械，他对咱们的解决方案，包括咱们对项目掌控情况，没多大问题，他曾经给我们谈到，是不是请监理保障这个情况。第三个大家都有同感，很多厂商都不太一样，面对企业不同的需求所面对的解决方案到商务谈判差距太大，我说另外签的一个单子，这个单子是签了38万，但是在签单前跟用户谈，面对同样的需求只是开价就要了20万左右，所以有的时候客户搞不明白不同来的差距相当大，所以这个情况时说如何解决这个问题，也是老板要考虑的因素。
由于这种情况在里面他表现的方式，始终在认证，决策迟迟下不了，如何来快速推进这个项目，我降这种情况大家干出可能都是比较深的，大家可能都会碰到这个情况。咱们对客户群的咨询对策上面跟大家作一个探讨。第一个使这个项目快速签单，准确掌握决策投资ERP系统主要项目快速推进的前提，这个是快速推进ERP项目的资金，对销售和售前顾问这是一个能力的挑战，通过各种途径了解清楚决策者到底想什么，这个很关键，咱们是不是真正找到了投资者快速绝定的窍门，决策者通常情况他跟你讨论的情况其实并不是他真正的想法。
但是也不能绝对，比如我刚才前面提到的，签单这个项目，决策者他是这样的情况，他自己没有那个胆，有两个女婿，所以他现在面临如何交班的问题，但是他真正上这套系统的原因，保证他后面聘用的总经理能够按照现在的流程来运作企业，第二能够掌握企业运作的真实情况，这个才是他真正的出发点，所以这个人他对ERP懂什么，跟他谈具体的功能需求，不重要，他真正在什么地方，要搞清楚。
第二个是快速签单，他的背景不一样，也就不一样，线缆行业他这个企业，跟我谈到这个企业完全不一样，这个企业是他一手带大的，这样的情况我想从售前顾问的角度来说，是大有用武之地的，谁的方案最好渗透的概率就比较大。要是这个项目快速推进要掌握决策者真正的意义。要抓住决策者的投资之后，这个情况一定要好的解决方案来解决问题，并且通过ERP系统实施导入新的理念来加强企业管理。还有一点作为企业来说他在这个问题发展阶段瓶颈问题，他苦心经营的中建立，目前已经在企业担任了重要的角色，他会离他而去，领导也会有这个担心。
第三个管理创新是创新，关键是售前顾问能否知道，上面的话我也不多讲了，我举一个例子，就是建筑机械的这样的企业，他前面已经有几个单位都接触交往过，而且在当地也有一些小公司曾经跟他合作过，一些小的系统调整的情况感觉都很好，我们在介入的时候介入的机会比较高，第一次跟总经理交流，第二此事跟董事长交流，跟总经理交流是从操作层面上，您交流的对象一定要搞清楚，总经理是聘用的还是真正的老板，这个一定要注意。如果总经理是老板你可能从企业长远发展角度跟他谈问题，如果总经理是聘用你跟他谈同样的话题他可能并不感兴趣，他所关心的就是操作层面的问题，如何使成本降低这才是他关心的问题。
我不知道各位在跟他们交流的时候，你们在递名片的时候他会不会很快地跟你交换名片，这个可能就在细节反映出来，在跟企业交往过程中间往往是这样的情况，当我们的名片给他的时候，他不会马上给你，只有谈了一定时间他会想到给你名片，如果你跟高层领导谈了半个小时没有拿到名片，我估计就没戏了，所以这是细节问题，今天上午何总也谈到了，对售前顾问也作了很严格的定义。
另外对这些私营企业做资讯的时候，比如这个企业内部他的主要部门对这个项目是什么态度，这个也是比较重要的因素，你跟老总也好、董事长也好谈的再好您是在要钱，他们内部讨论问题的时候持不支持态度这个也会影响他的决策，这些细节问题千万不能疏忽。我这边列了三条情况想说明最后一点，他对企业决策者相当有影响。还有一些因素往往会忽略，政府的支持，专家的支持，因为私有企业他从一路走来，你说咱们跟他谈了半天，他说得也很信任，一方面取决于顾问的能力，一方面也取决于产品的能力，政府的行为他肯定是相信的，假如在这个项目过程中间能够取得政府的支持，这个支持可能是多方面的，这里就不展开了，在政府层面上可能给他一些信心，或者项目的资助，而且从政府科技上面都有一些项目的资助等等这方面去考虑。
另外还有专家的意见这个很重要，就是你跟他谈了在好，他当着你的面认可你，但是他总有一个戒备心理，它往往会想就是把你的方案、实施情况他回去请一些专家来给他做一些参谋，各个地方都有一个政府信息化办公室，在这种情况下如果能取得这些人的支持，对这个项目应该是很有帮助的。我们在预先有一个项目，我们了解到这个企业的老板政府成员有一些特殊的关系，而且这个企业ERP系统就是这个专家一手把他带进去的，所以像这个情况这个专家进行了很好的沟通，这个效果还是比较好的。
最后一点投资规模直接影响到决策者的决心，其实对于老板来说他的投资额度非常大，前面谈到同样的解决方案不同的问题，他如果不懂这里会带来很大的影响，他会跟你砍价，针对这种情况我们有一个体会，在跟企业作交流的时候一定要把咱们优势确定出来，通过第一次交流以后感觉到用友跟其它公司不一样，所以这样对于整个项目投资的规模情况也起到了很好的作用。
最后一个我想谈一下样板用户，在很多企业往往会提出来典型用户，这个样板作为企业来说他很踏实，往往参观结果来看有的还可以，但是大部分不怎么样，样板用户能够把他引导到不重要，最好是不看，这是最佳的情况，谢谢，我想今天的交流就到这里。
主持人：我们在座顾问听完虞经理的介绍之后是不是有一些问题或者有一些想法跟我们业务员交流一下。
提问：它能够意识到企业管理的问题，他有这种理念，我们如何使客户能够像投入其他方面一样，它可能是大广告，如何使得客户能够投入其他方面来投入我们信息化建设？
回答：这个问题很好，其实是这样，如果真正把这个钱往这个投，更重要的是结果，这个里面第一，你看你是不是真正理解企业，他到底在想什么，第二你要让他知道你企业最迫切需要解决的问题是什么，如果说通过咱们的工作能够使公司在心里面能够做一个很好的倾斜，后面的工作应该是比较好做的，这也是做销售的，还是做售前应该考虑的问题。
提问：我是四川分公司的，你刚才提到题目是针对私营企业的营销方法，下面第三也就是快速企业分析的问题，你能不能用你的说法分析一下用友的问题。
回答：这个比较好希望何总在的时候你像他提出一下。
提问：像企业CEO这样的角色，因为我们销售人员比较年轻一点，有的时候特别难，跟企业最高层的领导谈话的时候，就好像跟他谈话的切入点很难带起来，我们对具体业务比较清楚，我们看卢总的一些计划，他的切入点都会从例外的方式，您跟企业CEO谈话的时候是以什么方式切入，从什么方式引导到ERP的层面。
回答：我在分公司同行业一起经常探讨的问题，跟企业的高层作交流的时候，这里面最关键的就是你首先你要做很好的准备，你要准备很多的背景材料、行业材料，包括企业尽可能收到信息，包括他们存在的问题都要做一个很好的准备，然后通过所谓的沟通技巧，你要能够知识技能要高水平对话，而且这个对话在前三分这个交往能不能继续下去，最后五分钟客气以后，对不起我还有会议，你跟我们某某谈，如果在三分钟到五分钟的话体能够引起他的兴趣，这个相对会比较顺利一点。一个是准备的角度，一个是尽可能跟高层打交道，还有一点千万不要去谈具体的部门，具体的特点，要从宏观的角度，可能你谈的过程中间跟董事长谈、总经理谈可能方式还不太一样，要有区别，谢谢。
提问：所以我想问你总结出是否在你当地具有代表性，其实刚才几位同事问题是怎么打动企业核心领导人，您能不能用一句精髓的话来打动他，你说三分钟打动我来谈这个事情，能不能精确一点？
回答：我想因为每个你所面对的对象，每个特点情况都不一样，通常情况私营企业我们接触下来，应该说大部分文化素质都不是很高，真正高素质的决策者占的比例应该是少部分，大部分他的文化素质、知识技能不高，但是尽管这样的原因你千万不能忽视它，或者小看他，它能够把企业打造成这种状况，能快速发展他肯定是有独特的地方在这里。在交往的过程中间每个人的情况不一样，你可以通过暂谈的口气跟他进行沟通，你尽可能想要说的话从他嘴里讲出来，这个可能效果比较好。
提问：我也觉得私营企也是很多，如果你也找，你可能这个方式会见效，但是很多企业去找他确实比较难，咱们产品线比较长，国外一般企业分为几个阶段，创业期、成长期、快速发展期，领先保质期，在国外基本上比较成熟，在成长期他开始做信息化，中国可能一直到快速发展期还没有考虑到，对这个有没有划分？我们的OA，还是分销，还是CRM，还是其他产品，是哪一种产品有没有划分的界限，特别是应用这个东西。
回答：您问的这个问题针对这个企业不同的阶段咱们高总有一个捕获ERP的价值，不同的企业在不同阶段它所产生对信息化的需求有一个说明，你谈他的PPT会比我这个更有权威性。如何跟高层接入，对方打电话过来这是一种情况，或者销售人员前面坐了很成功的铺垫工作，这个也是一种情况，我想这两种情况可能都不是非常确切，这是我亲身所体验过的情况跟大家一起分享一下，前面谈到的电缆行业的企业，规模在5个亿左右，我从相关材料上找到这个企业以后，董事长和总经理是一个人，我并没有轻易地去拜访他，我跟他沟通打个电话，第一次他把我拒绝了，没空了，我们现在还不会考虑，但是接下来不可能跟他约时间，我下午给他记了一张材料，就是今日用友三项第一的那份材料，另外给他写了一封信还有一张名片，大概过了一个月，他主动给我打电话约我去谈，开始跟他交往这个情况，后面是通过两次的交流顾问介入，而且顾问介入的时候这个老板再回到他那里做一个汇报，他见到我们第一句话说把门打开了，所有的情况毫无保留地跟你们讲，所以我想我举这个例子说明我想这个手段并不是最好的，或者是最高明的，通过这个实例给大家一些启发，谢谢。
提问：您刚才一直在说不管跟私营也好，还是国有企业跟他谈宏观问题，千万不能谈细节，但是我遇到这样的案例，也是企业，这个老总我为了防止我低下人吃回扣，从选型开始一直到最后所有的细节他都一一过关，最后他全部陷在细节里，你跟他谈什么都不关心，他拿着产品跟别人去比，这个时候没有把他从细节引导出来，您能不能给我一个好的建议，怎么把他救出来。