酒饮行业的集中业务管理分析

wesleyella

蔡国荣：首先我感谢总部给我这个机会跟大家有个交流的平台，我从去年8月份参加用友以后一直做实施，最近才转为售前，最好有机会参加青啤这个项目售前工作，总部认为有代表性所以安排我来讲。在讲课之前我给大家讲个小小的故事跟啤酒有关的，啤酒和尿布的故事，怎么会有关系呢？这个故事他在运用信息化过程中总结出来的一个结论，沃尔玛公司大家都去过，他在全球整个控制他都是通过卫星，卫星定位系统控制权求证个超市的运作，他在总部可以时时查到每个地方超市的状况，总裁在看报表的是时候发现啤酒的销量跟尿布得销量是同步增长、同步下降。
这个总裁想不过来到底是什么原因，他就安排了市场部人员到主要的超市进行调研，市场部成交报告给总裁，就是因为欧洲他们在工作时间他们都是五天、双修，到星期五下午的时候一般都可以男的去到超市买尿布，因为新婚有小孩，他们很喜欢旅游，所以她就安排先生去买尿布，先生就会买啤酒。总裁在得到这个信息的时候，他就做出一个决定，把啤酒的柜台和尿布的柜台放在一块，这个决策影响了整个沃尔玛啤酒和尿布的整个销量。
我说这个故事的意思就是说当我们获取信息的时候他会有表面的现象，当对这个表面进行分析的时候，我们就会得到一个结果，这个结果就是最根本的问题，在开始讲之前我先给大家介绍项目的背景，这个背景可能特殊，就是青岛啤酒在福建收购以后，他在厦门成立东南事业总部，把我们福建省的三大啤酒品牌，福州的龙城啤酒、厦门银城啤酒、漳州谷清啤酒都购买下来以后进行整合。他在整合的过程中他是先上财务，后面在业务上感觉有很大的问题一直没有找到很好的方法。
在这个时候由我们的销售在介入的时候，我们售前并没有介入，这里有个数字告诉大家，销售在进入这个项目的时候，只是销售员跟财务总监商讨之后定出协议的放本，就是22万，实施费是将近5万，这个签下来以后，客户给我们的提示，这个客户并不是很相信我们用友顾问的能力。所以他给我们一个协议，这个协议签下来22万但不算数，为什么？他请我们过去做售前的调研和方案，如果出来的方案他们的财务总监和领导都认同的时候，这份协议是生效的。其实这样做的方法也就是客户不是很信任我们，最后我们进入调研三天还有讨论方案，最后由厦门青啤的领导人这个协议签下来了签了38万。当时销售所看的点可能是22万，但是经过售前以后挖掘他的需求才得到一个正确的结论也就是他的合同金额小了很多，也就是销售所看到的跟售前顾问介入以后所看到的东西不一样。
我们在整个后面的售前跟实施的时候有一些特色的地方，就是比较重点的地方，我们酒饮行业的发展趋势可以通过这张图，这个是迈克尔波特很著名的一张图，这张图只是证明酒饮行业处于一种什么状态，我们的企业需求效益很高的状态下，他在行业相对成本应该是最低。纵坐标我们的客户就是青啤他为客户提供非价格的价值，就是服务、培训，像啤酒行业他很多企业都在做培养经销商，你培训经销商可能就是企业以后可持续发展的根基，如果渠道没有管好这个企业就生存三到五年就消失了。
这条横线是我们中国酒饮行业他所处于的状态，他并不是很接近我们的经济效益，说明中间会有很大努力的空间，也就是我们的管理成本如果能够很大加强，我们的成本会降低，所以我们的方向在给企业做PPT的时候我们告诉他应该往这个方面发展，我们要沿着这两条线给大家做说明。我们整个酒饮行业增长是23%，中国人在饮料方面消耗非常大，还有一个圈地移动，像我们燕京、华润他在全国范围内圈地，圈地就是抓经销商，把每个地方都掌控在他们的手上。所以圈地运动在2003年的时候我们整个酒饮行业他已经走向另外一个阶段，强化内部管理的阶段，因为大家知道买东西回来以后相当于买包袱回来，如果管好那就是好的包袱，如果不行，这个包袱就是负担。
他经过并购以后，会有一些现象，在他的渠道管理他不同企业所涉及的经销商层次也不一样，他可能要严格统一管理可能就难度。再一个就是基层业务无法控制，因为就像我们厦门他在厦门是东南总部，当他要转到下面三个地区销售，他是很难控制的，如果没有很好工具的话。所有酒饮行业都面临行业重组，信息化建设三大难题，所以我们解决的是这个问题，后面信息化的问题，再有就是品牌和渠道，品牌不是我们信息化能够解决的事情。
我们现在讲核心的问题，因为我们在做青啤销售的时候，青啤的领导提一个概念，你的核心问题是什么，不是你的问题是什么。因为一旦确认核心问题我们的方案就明确了，我们整理是这三个，第一个他的核心业务要进行流程优化，厦门青啤销售公司他管的是销售，因为他在购并有两个层面，一个是工厂，我们这一次所作的是销售公司，他管的是销售业务，他要对他的销售进行流程优化。第二个就是适度的集权和业务控制，一定要适度集权，很多企业在实行高度集权的时候，他的执行理是不够的，他就要做到适度，总部所定的政策，他下面的公司要很严格的执行，但又不是过分的严格，因为过分严格会控制他们的业务发展。
第三个就是企业资源的整合，就是并购的问题，龙城、银城和谷清，三个厂有三方人马他如何整合他。我把客户主要存在的问题给罗列出来，不是所有的。销售业务他主要是要货计划和发货之间的关联，然后就是先付款后开票，这个业务大家都知道像一些大的啤酒集团是先付款才能开票订购，不会有应收帐款，原来手工状态很难控制，经常会有疏漏。还有一个抵扣货款的形式，这是啤酒行业一个很特殊的地方，大家知道开啤酒的时候有盖子获奖，他在啤酒促销的时候有很多政策，经销商的法律瓶盖、奖品、广告费用、运输补贴，这些费用经销商都拿来抵扣，这个业务在他手工处理下是经常很混乱，不知到底抵了多少钱。
再一个就是开票，客户是否提货，先付钱后开票，他会给客户开很多票，他会不会到厂里提货企业无法控制，等到月底结算的时候只能按照开票去跟结算，这个也是他这个项目的难点。采购主要是这三个，一个是计划到货，还有采购价格控制和报销流程。仓库业务，这三个点成品发货控制，还有一个统计开票提货数据，在就是促销品领料的开票跟上面的成品是一样的。接下来就是最后财务核算，在前端三个业务做完以后，所有数据都进行统一查询。厂房处理包装物，销售公司跟厂商有一个代收代物的问题，工厂结算要按实际发货来结算，这是通过我们U8软件来帮他解决，他是属于商品流动企业，我们当时建议的就是U8的供应链。
我给大家沟通一个观点，首先我们要分析在企业里面是部门组合还是流程组合，这个观点很多企业都不能理解，大家看到组织结构图里面大家看每个部门之间都有一道墙，这是隔阂我们所有部门主管信息沟通最大的障碍，这个障碍在手工状态也很难解决的问题。但是我们给他推荐的时候我们就告诉他用友ERP管理他是全程跟踪管理模式，他就是贯穿所有部门，每个业务部门以订单为核心来做所有的业务流程，简单就叫做流程驱动模式，就是流程来驱动我们部门的工作，不是部门自己找工作。
业务部门的分布大家可以看一下会比较直观一点，这张图就是他东南事业总部是在厦门，驻厂办就处理开票、发货、提货、收款这些业务全部在驻厂办。驻厂办下面仓库、营业大厅和仓库人员，这些人员设置是经过我们售前调研以后给他明确的岗位，根据我们整个软件的流程设计以后给他提供这些岗位，接单、对检、押金、收款和开票，把他整个营业大厅形成一个流程，这是我们给他设计的。
接下来就是会计人员，材料会计和应收会计，他们会有核销过程，这些业务部门进行控制以后，就有财务总部控制下面所有的业务，这些人员交叉在驻厂办里面的。这个是他的虚拟方案，成为我们这个项目很重要的关键，在签协议的时候我们没有跟他确认，意见是由客户自己负责的，我们不负责。这是在厦门驻厂办，通过互联网连到厦门总部，然后全部接2兆光纤。
我们下面讲销售流程控制点，其实这个过程有涉及到比较特色的地方，客户要把计划转为销售订单，这个一申报我们根本看不见，但是我们要让他接受；第二个订单审核式的信用检查，应收帐款绝对不能大于零；第三个就是发货单生成和打印的控制，就是开票过程的控制；最后就是成品、出货品的控制。先讲订单流程，他由客户决定要订单的时候，然后办事处把这个申请表传真到驻厂办，因为他有不同的地区，漳州、福建、厦门，驻厂办来处理要货计划，他这个要填一个计划议程表，然后要对他进行整合，然后进行配件的抵扣和处理，瓶盖抵、瓶押金等等很多抵扣情况，然后就是出货订单。
这边就有一个价格控制，总部定出来所有啤酒的销售价格他是无权修改的，所以他就在这边给他做了一个流程，价格表是按客户存货来定的，但财务部门由财务主管来填写价格表，填完这个价格表以后下面业务部门，这个是不能修改，他就决定实质性层。在这个过程里面订单表的工作非常重要，其实在我们用友处理就是这个录入订单，前面这些工作我们说服客户自己处理，我们说服客户的同时提供了一份单据给他，最后一个模式是直接审核，在进入开票系统，这是他第二步的想法，这是我们给他设计的流程。
这个是单我们给他设计的要货计划议审表，他们根本没有用到，在我们用友设计估计还是很有难度的，我们为什么建议这张表，就是把他接单做成规范化，如果我们不把这个规范起来，他会觉得用友不好用。他要什么、用什么来抵，还剩多少钱，全部都在这张表上体现，然后凭这张表录入用友的销售订单。这张单是每天必做，而且做得很开心，因为他把信息全部集成起来了，他感谢我们用友是很大一部分是感谢这张单，这是这两个信息他们很关心的。
然后我们看一下订单审核，这个地方主要控制刚才所说的先收款后开票的原则，议审表通过这个达到收款员手上，收款人进行现金刷卡进行确认，然后在定收系统里面录入单据，也就是押金定收单、现金收款单、还有抵扣生产单。押金定收单和抵扣生产单这些都是客户拿不同的形式抵扣的，你们要在系统里面做这个单据。最后这些单全部做完以后再由我们收款员也就是全线的人他负责销售订单的审核。销售订单的审核由系统来检查，如果通过，就允许后面开票员他的订单生产，如果不通过返回给收款员，他是率先进还是用东西来抵，在返回去处理。
这边有一个单据审核、控制单据在订单这个来控制，订单的审核界面，这个界面是帮助收款员来决定这个订单是否符合公司的决定，如果不符合规定这张订单无法审核，财务总监要的就是这个结。我们给他做这个流程的时候，他马上决定这就可以，当时手工是很难做到这一点的。信用额度为零，其实在这里面处理的方法就是把信用额度变为零，这个单价是系统带出来的。货款的抵收抵制我们是这样处理的，这边把每一个货款的抵货情况设成每一种结算方式，他是瓶盖、押金，在结算方式把他明确下来。
这边有一个比较特色的地方就是一体费用，我想很多顾问也有碰到过这个事情，他们啤酒行业都有淡旺季的问题，他在淡季的时候很多经销商把促销品抵货款，这个时候出现销售才1000万，送回的瓶盖才1000多万，就因为这个科目如何设计的问题我们花了一天的时间，最后决定一个方案，在他投放瓶盖的时候就记一瓶费用，等到经销商把瓶盖拿回来抵货款的时候，这样他不会再出现了，这个税务跟他们税务的顾问商量决定使用这种方法，我花了一天的时间，但是这一天我觉得很值得，因为客户认同我们的方案是可行的。
开票和发货控制主要是有两个点，第一个点就是我们的分销打印，为什么要做操做订单发货控制，他是先收往后开票，所以前面订单审核说明他的钱都收好了，一超订单就有应收帐款。第二个控制点其实也就是可能很多企业，特别是食品行业都会碰到这个问题，他们开票的地方和提货的地方相差很远，他们曾经发生过冒领的事情，只要有票他就发出去，一车啤酒的价值我不知多少，后来我们给他提了一个很简单的做法，开票的地方不审核，他没有审核权，他把审核权交给仓库，他就把这个发货单录入到系统里面，找到系统，没问题，如果找不到发货单请你回去，你在系统里面核对发货单是否存在，不一致就不要发货，包括促销品也是这样做，促销品一年有几千万个，浪费非常大。
大家界面已经看得很多了，在开发货单的时候他就不允许开票下去，是由总部政策来控制的，下面的业务部门就不用操心了，这两个信息在订单录入的时候直接录入，有一个车号、客户代码，开户代码就是防止窜货，要分成那几个单，这些信息提供给开票人员的。然后是采购业务流程，一个是入库单和发票生成控制，主要是控制数量和价格；再一个采购报销流程，很多企业当他的下属单位是在地级分布很广，报销是一个很大的问题。
我们先讲采购入库和发票的控制，他有三个控制点，这个流程图我就不详细讲了。订单的价格创造、供应商存货价无法更改，这个也是由财务部门来维护，也就是采购部门跟供应商签回来的协议，那个订单是经过审核的，是无权更改的。第二个参照订单生产、入货单，他的入货单也是不能超订单的，采购人员的漏洞会很多的，他要在审批订单的情况下办入库。最后一个参照订货单生成我们的发票，然后把当时的订单价格定进来，这样在财务核算的时候就不会有差异。这个就是两个选项的设置，这边还有不能够超订单入库的控制，这个控制点我们当时给客户看的时候，客户也是看到这个界面这个控制才是真正的控制，不是人来控制。
还有这份表其实在很多企业应用的时候，不把它当一回事，这张表示是解决采购、财务、仓库、采购员这四个部门对帐问题，等到他发票送到财务，财务要验证它的真实性，中间采购员跑来跑去才解决问题。我们就是通过给他一个流程，就是由仓库提供入库明细表，然后采购人员在提供给供应商，然后就按这个开票，财务部门就要保证开的票跟录入是一致的，就凭这个数据来做就行了。
提供供应商就是时间、录入单号，采购的报销流程其实我讲一下原来的报销，采沟人员到财务拿凭据，最后跑到不同的促销品库，入库单由厂子签字然后拿到总部，领导签完字之后再拿到财务部，财务部最后来确认、对照，所以他整个业务员要报销一份单据要花很长时间。我给他设计了一个流程，这个流程也是一个变通的流程，所有的入库单据全部在最消费品库处理，因为供应商送货过来，采购人员他不需要到促销品库拿入库单，他拿已审核的入库单，打印出入库单之后拿着原始发票一起到财务报销，采购人员就不需要到仓库去了。
我刚才讲的这几个是我们整个厦门青岛销售公司核心问题，这个问题也就是我们当时在做售前的时候，我们跟客户领导明确的问题，在这个基础上设计我们的方案。在整个方案实施以后大家可以通过这张图可以看到产生的效果，所有的营业大厅在驻厂办处理完业务以后，把单据通过ERP流程传递到总部，传递总部以后时时能查询他的业务状况。营业大厅就把发货单据传到仓库，仓库在调出所要查询的单据，最后在传到会计人员，然后会计人员通过互联网对这些出货单进行记帐和生成凭证，这些工作都在一天完成，也是他们领导的要求，每天下班前一定全部处理完。
这四个解决的问题点，其实最重要的是建立各地数据的集中平台，对客户来讲他认为很安全，这个东西在他手上，而且随时能够查到，然后开了多少票、提了多少货我也很清楚。所以我在总结以后在整个厦门青岛啤酒项目实施价格的体现，第一个问题就是他当时在进行项目投入的时候，是业务流程优化为主导的，是流程驱动为导向，他的目的是要优化流程，不是财务软件，我们是在优化流程的需求上预定的，定出一个流程，在我系统里面能够实现这个告诉他。
帮他解决的时间问题，订单、开票、发货的时间，这个我们进行测算过，原来单据处理至少要五分钟的时间，他现在经过刚才我说过的议审表的处理，他现在到订单审核、收款、打单不会超过三分钟的时间，很快地完成，这是他的时间。第二个就是成本，减少工作思路，降低我们的管理成本，不管是对帐、促销品的管理这个成本非常高。第三个就是速度，他们总部能够时时的获取财务数据，对市场整个决策就有很好的帮助。整个项目实施最后达到一个我们ERP、U8的价值，在他企业运作里面他感觉到效率非常高，是有价值的东西。
整个项目成功的关键点跟大家分享的一个东西，第一个就是他整个项目需求非常明确，是管理的流程优化来驱动项目实施，这个领导非常支持的，领导他自己都会说一句话，他说你不要想ERP把所有问题全都解决，其实上这个项目意识到他很顺利地完成，我们的用友跟用户已经很明确了。再一个是方案的合理，这个方案客户认可了，协议签下来了，也就是我们的方案可行性很高，一个基础就是充分的调研才得到了很的方案。最后是团队合作，这个是售前和实施一起做的，我在售前然后有的实施顾问他跟我一起进入调研，所以这个也是我跟大家分享的一个体会。
我们的项目交付就是很顺利，最后我结束之前我个人的一个理解，我们一个企业在实施项目的时候，他是一个整体，他的运作是不会停的，在我们ERP项目实施里面他会有一个齿轮效应，在齿轮之间会有润滑油，我把ERP当成润滑油，促进我们企业的运作，润滑油不能过浓、也不能过稀，过浓的时候会浪费，而且会影响齿轮的运作，但是过稀齿轮和齿轮之间磨损就很大，所以我们数据库很大部分责任就是掌握这个度，要跟客户很好统一认识和沟通，这是我一个体会，谢谢大家。
主持人：谢谢蔡国荣，汽车现在是离我们生活越来越近了，汽车行业现在已经是朝阳的产业，肯定存在很大的商机，在这个行业里面我们如何把握这个商机，如何去抓住用户，有请华东大区的韩东东来跟我们分享他在汽车行业的应用经验，大家欢迎。

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好贴，顶一下