大家问秋叶01-你是为用户说话还是为企业说话？

秋叶

前一阵收到一封邮件，内容很有意思：

我是一名**员工，在给一家中小企业推销手机定位业务。这个企业的特点是大量的销售人员遍及全国，老板想随时知道这些人在做什么，所以对手机定位感兴趣。由于和**公司竞争很激烈，所以我们在前期沟通时，含糊地答应了客户提出的一些个性化要求。现在已经签约，进入实施阶段。

用户要求兑现这些功能：只要工作人员在当地办事处的房间内呆的时间长于30分钟，就要自动给机主发短信，提醒你该出去跑客户了。而这个功能我们实际上并不具备，内部协调开发流程也很痛苦。同时在省外的手机定位基站数据更新不及时，造成定位偏差较大。而且系统跨省的协商也很麻烦，这也是大公司的通病。

这种情况下，我该怎么办？是告诉用户真相，还是走流程催研发立项开发？如果要说服研发人员，那么客户的这些需求是否属于个性化需求还是一个普遍性的需求？
请张老师指点一下，谢谢。


下面是我的解答：
你真是一个负责的实施人员，可惜你遇到一个超出你的技术思维模式的问题。这个问题还真是挺难的，做实施的人碰到这种问题，是两难。现在的选择是在两难里选择哪个伤害最小？而不是两头兼顾，也不可能两头兼顾了。


最理想的情况当然是解决客户的个性化需求，这种需求如果要实现，已经超出自己公司的解决能力，需要在不同省份电信系统间协调，我不能说没希望，我估计这个希望实现的时候，都足够这个项目黄几次了。


站在客户角度，直接否定这个需求肯定是让老板很生气，后果很严重。

那么是不是问题没有解？或者装鸵鸟政策肯定是无法解决问题的。

不过我觉得还是有办法，我们必须跳出企业需求的表面去讨论问题，业务员不肯出去跑业务，让老板担心得很，当然很不好。


但本质上这是一个技术问题吗？如果发现业务员半小时在一个固定地点，就发短信提醒业务员跑业务能解决问题吗？


根本不能，业务员可以想很多办法绕开这个监管，假如他不愿意跑业务的话。


假如跑业务对业务代表很有价值，你就是不发短信他也会跑，这个问题的本质是激励制度，当激励制度存在问题，让业务员怠工的时候，通过技术问题压制矛盾，并不能解决问题，反而会激化矛盾。

我的解决办法很简单，经过仔细考虑提出管理上的合理化建议，争取说服企业老板实施，同时加快项目实施，让其它能出效果的地方先出效果，让项目得到一定程度认可。


如果不这样做，即使做了监控功能，搞管理的都知道无法解决问题，没有针对问题去谈解决方案，被客户一些想法牵着鼻子走，都是项目失败的先兆。最可怕的是把这种项目失败归结为公司内部资源不配合，无法抗拒的外部原因，都是很可笑的。


从这点说客户的需求未必都是正确的，他们往往是提出了一个正确的问题，但选择了一种错误的解决方法要技术方去实现，如果简单顺从客户表面化的需求，往往会把项目走入死角，这是不可接受的后果。

当然还要提醒一点，销售团队做了过度承诺不是不可原谅的，在缺乏足够优势资源的竞争态势下，恐怕是谁不承诺谁出局，做实施的就是要帮销售把屁股开干净，让企业满意，虽然这很难，但这是必须去做的工作。


其实这就是项目需求分析的问题，在我的新书《超越对手-大项目售前售后的30种实战技巧》里专门有一章探讨，有兴趣的朋友可以点链接去了解下这本书。


当然这样做，我就是一个管理顾问去做IT顾问的工作，却拿一个技术人员的工资，是很吃亏，不过做项目的人要目标导向，这种项目做下来，能力长进就不是一点两点，以后想得到好的平台，很容易。这点也要想开点。

假如你有问题问秋叶，请说明你的问题背景和难点，需要咨询的具体内容，然后发邮件到zhangzhifs@gmail.com。如果秋叶感觉能回答，就会贴出来。