剖析制造业售前咨询方法

wesleyella

大家在售前知识这块如何与企业高层打交道这块希望能得到经验分享，基于我个人售前知识的经历，我想今天借20分钟的时间把如何与企业高层更好的售前交流跟他做一个交流。这是我售前的体会，之前有很多的体会，卢总已经介绍过。实际上一个单子无论是几百万单子还是几十万的单子，最直接的体会我以为签单的进程，加快赢单的关键属于斩首，我通过以前和最近的单子接触，我认为作为我们在座各位如何与企业高管打交道，尽快签单，斩首是重要的环节。
第二点对我们在座的各位同行在赢单一最大的评奖，实际上在行业支持，属于行业壁垒。第三点关于产品带动点是我认为产品带动演示肯定是存在巨大风险的，有些时候又不可避免的，如果这个客户没有做调研，或者是没有行业的知识，在这种情况下，不要做演示，如果行业知识足够，产品应该是售前不是毕竟的环节，为什么还要懂产品，产品是我们脑子里的东西，最多是做需求的把握，看行业知识还有跟企业高管，我相信这两点是我们在售前非常关键两点，接下来关系行业点的时候。
实际上整个ERP销售风险是企业的风险，最大的风险在企业里无论是个体私营企业还是国有企业，实际上没有一个个体愿意承担这样的风险，在整个打单过程中，如果不是赢的必然，只搞其中一两个人的关系，我相信这样的单子恐怕签单的风险依然存在，如何赢得必然，对在座各位非常必然，首先站在至高点，今天跟高管打交道，我们怕如果从企业高管角度里跟企业进行售前知识，第二点作为售前顾问，我们面对高管的时候，我们的表现应该是深刻、专业、值得信赖，这是卢总几个经验。我们看一下斩首的结果，卢总进了多次，这里我深有体验，斩首的结果最终要对公司的高管，至少是副总，总监，董事长这样的角色产生危机感，让在座的各位销售部的，计划部的，生产部的，平管部的，让中层有一种安全感。
今天可能谈了很多问题，这些问题对企业生存发展而且非常要命，让在座的各位有安全感，感觉到这些问题是你企业存在的问题，不是在座的个人问题，依靠这样建立安全感，让基层没有意见，针对售前顾问，假如在座的各位和在座的中层干部，如果我们表现专业到位，往往户这时候问题的问题很少，或者基本会问，这是心里格局的构建，当你发现基层和中层，尤其是董事长和总经理在座的时候，他问问题有谨慎的，甚至是紧张。
在问问题的时候如果能站在企业层面，先把问题讲出来，我相信我们的主动权会掌握在手里，如果这个问题是靠问，是问出来的，相信你在客户眼里价值会大大折扣，尤其面对高层，今天在座都是总经理，各部门经理心理格局，最终的效果塑造自己的专业形象，在林场过程中，在你走的时候，让客户记住你的感觉，客户的提问，无论是现在还是将来，有一种谨慎和紧张，一场演示下来达到这样的效果，肯定是成功的。还有建立认同感，你发挥很专业，用友比神州数码很专业，这时候跟客户不是很近，客户发现你很专业，现在的认同感，无论是个体和企业之间，大家是建立在认同感基础上，如果建立很专业，但是你发现，这个单子跟你有很大的距离，我们不要轻易降价，你降价给客户感觉是什么，你个不可信。
如果是100万，你是50万，客户觉得可能10万也行，客户产生不信任感。一个比较典型的就是在南京天红项目，实际上我估计以后做了一次销售支持，他们有很多中层和总经理都在场，差不多就是今天这个会场，这个单子前后两周签订下来，也算比较快了。还有一个单在济南北方车辆，这个单子是两次，第一次场面很大，跟我们在座差不多，董事长带领，总经理，各部门总理，整个一大会场，一周以后，又见了一次董事长，跟他们谈了一些商务合同上的事，我想卢总有一个很经典的论述，一个顾问出场，可以给自己三次机会，如果三次发现这单子离你很远，发现这个单子有问题，再出现一次，这个单子是你。我理解售前应该是客户的顾问，这张图我非常喜欢，穿风衣的顾问如果我们在座的顾问你到了客户那里，无论是见中层、基层还是董事长，如果形成这样的态势，你相信这个单子肯定是你的，作为售前顾问一天两天能达到这样的境界，这肯定是我们追求的目标。
从一个实战案例剖析一下制造业的方法，这是小家电的企业。今天把它描绘一种场景，今天在座的就是小家电，在座各位总经理、中层干部，还有基层员工，顾问今天过来以后，要做两小时集中演讲，最好第一次跟客户建立立项，如果表演，首先看一下是顾问出场，顾问简介，第二部分，一定从企业角度出发的，上午卢最也谈到了，我们有些销售和售前，过去以后，我们的产品一大堆介绍，你提到出发点，一定从企业这块，然后是用友。
在企业这块，大家看到你跟高层部接触的时候，不可能谈具体的单据，谈细节的方面，五个方面，首先用友对企业对行业有深刻的认识，你企业的业务，运行能行，你企业的核心竞争力在哪里，最要命的是你企业文化诊断，这是给客户产生危机感的关键，就是企业问题诊断，这个问题一定站在企业层面，我要给你企业提出问题，提出IT的战略和规化，我们做软件，这是我们强项，当我们给企业做出很好IT战略合规华的时候，相信你在客户眼里价值肯定提升一部，再往右，用友这段介绍应该是46个部分，首先制造业全面方案，仅仅介绍U8M不够的，第二点深刻分析生产制造的方案对企业的价值，第三方面是出示证据，你看心里格局建设，表现专业性往往很多方面客户认识你，要担心等等，案例出示了证据，消除客户的疑虑，消除风险非常重要，应用间接，在最后还要出示一个证据，应用各行业的案例，你的企业这么大，产品这么复杂，但是我们案例比你复杂，比你大的多的是，这样最终给客户建立合作的信心，这样两个小时演讲下来，你给客户的感觉，整个现场的气氛，给客户展现深刻、专业、值得信赖，这里仅仅是懂，懂产品，懂企业肯定是不够的，如果没有其他方面的衬托，你发现值得信赖这块恐怕还差得很远。
顾问如何出场，顾问第一步要树立自己的专业，权威这个字眼有点太高了，像卢总可能是非常权威的，我们不见得权威，至少要建立自己权威的专业性，这里也可以做一下室外包装，以我为例，年龄36，学历是管理学，在公共经历这块，我会很强调我在工厂工作的经验，我在工厂做过六年的生产管理，职务是生产长干，在外资企业一年半的工作经验，当然还有其他，做过项目经理，产品经理等等，这是顾问的出场。
作为一个PPT的目录，大家看，不见得大家演讲的时候都按照这个十个方面，但是我相信这两个小时包括演讲这些内容应该涵盖，看到很多一线顾问的PPT，大家内容都很深刻，然后问题，解决方案，你发现有很多重要的东西，运用的专业性实力展现，用友介绍，用友各个方面的样板客户，通过讲故事，这方面也建立客户认同感，跟客户取得合作非常重要的一方面，我想我们针对制造业也包括其他的民营企业，PPT希望能在这几方面有一个完整的构架。
在这块跟大家简单介绍一下这是一个山家电企业，我认为顾问一出场，我们第一张PPT有效果，所谓卢总讲的震撼，在以前的售前知识讲，我自己要求比较高这一点，如果第一张PPT没有震撼的效果，你会发现客户有各种各样的表现，经常有关键人物可能会扔掉走掉，有可能客户对你的演讲再也提不起精神，这是演讲的技巧，第一张PPT一定产生震撼的效果，让客户眼睛看你的，第二从企业危机感出发，第二点展现自我的专业性，你小家电制造业，你行业的，分析一清二楚，建立专业权威的形象，还有其他方面，但我想不管怎么样，我们第一张PPT一定达到这样的效果，我这张PPT一共是四个方面的内容，这是你这个企业占整个家电产业链的定位，首先市场是企业存在的空间，你作为一个家电制造业之所以存在，在整个链条里，正因为你有市场需求。
左边这块PPA就是制造业衡量你究竟强不强最关键的指标，我们通常谈问题的时候，可能话比较多，拿不出数据，昨天东莞介绍的，我体验比较深刻，当你决定企业三个官价率，销售利润率，流动资金，把这个数据拿出来时候，肯定跟客户做出震撼，把同行业先进的水平数据拿出来，相信这种震撼不是我们说的这么单一。在图的右边是挑战，如果想建立给企业危机感很关键，不仅分享企业的PPT，恐怕关键的一两点，两三点是不够的，在家电行业，国外就是以很多的大牌公司为代表，我们看国内以海尔为代表，在追质量，百万分之几，我们有的顾问也介绍，通常制造业在追求500，这样低品质的指标，看看行业的差距，跟国内先进水平比较一下。
第二是沃尔马，在小家电行业，大家都想进入沃尔马，进入沃尔马以后，你发现整个销售利润快速增长，沃尔马提供这样的空间和舞台，希望你能够尽快进入全球体系，但是进沃尔马大家知道有一个很重要的门槛，就是你的成本，通常来说，在国内这些制造业在消费品，如果想进入沃尔马全球的零售体系，首先要把你的成本在现有的成本体系下，，这是基本的门槛，作为小家电，打进沃尔马，进家乐福这样的超市，你的成本能不能挺得住，在成本这块，沃尔马有很急迫的远景和目标，但是现在发现没有办法跟沃尔马谈判，你的成本品质达不到沃尔马的要求，还有电子商务，沃尔马之所以比其他零售巨头做的出色。
在全球有最敏捷的物流、分销、配送系统，跟他合作，必须有全套的ERP系统，如果企业内部ERP没有的话，谈什么跟沃尔马合作，起码合作的基础没有，所以从产品了品质，产品的成稳，从IT建设这块做一个阐述，我相信这个企业在危机感这方面肯定是有的，中间这块表现行业专业性很重要的方面，对企业个体在整个行业里运营、管理体系模型，大家看一下小家电是典型的这样一个生产运行一个体系，按预测生产，生产计划调整频繁，以装备为主，市场进入，所以为什么家电竞争这么激烈，大家进入门槛很低，售后服务体系庞大，OEM，不仅仅在全球，在国内很有牌子企业已经在考虑OEM方式，产品的更新换代很快，每年要推出几乎几十个新品种，大家看从这七点基本上把小家电行业，从生产到经营一些主要特点都描述出来，这是建立我们顾问在客户专业性很重要的方面对企业。
第二点再深入一步，如果在这个行业表现更深刻，现在企业生产主体是这样，对企业下一步的生产主体有预测，而且这个预测有具体时间表，我们看一下三个方面你的生产体系，生产品质，生产方式，这两点一个是按单生产，你发现全球的家电行业，从我们国内来看，虽然现在大家还有按预测背后的方式，安排生产，安排装备，这肯定是这个行业的发展趋势，而且现在很多企业已经按照这种方式在做，定单加预测的方式，还有一个生产方式。
你看这个行业，虽然是多品种小批量，但是作为一个制造业来讲，你的规模经济是企业制造业追求永恒的指标，同时也在考虑大规模定制，大规模定制有利于汽车制造业，不往前看生产不同组织，基于这样的市场全球化的经营体系，柔性制造系统，你如果在生产组分销，你不可避免要谈到GE，因为通常客户对日本GE非常熟悉的，你如果不对GE做阐述，客户会提出来。GE生产这块，出来大家熟悉的有追求零库存，生产暂时品，还有物料零库存的，在生产过程组织也有一套自己的体系和标准，在多品种小批量，我举个例子，好比有ABC三个产品，各做一千件，奉天有自己的组长，一个流水线全下来，按照GE分批来作业的，先生产A500件，B500件，C500件，另外一个也是这样，这样做的目的是为了降低取得最小的损失，一旦设备出现故障，我能以最小的代价来把生产活动进行停止和调整变化。
如果全下线以后，你发现再产品和产生品，对企业弥补成本非常大。GE生产方式虽然60、70年代丰田有一个前提就是市场相对比较平稳，能够按照这种被迫进行大批量生产，现在这个市场环境大家看为什么追求这个游戏，GE生产方式放在后面，基于现在的市场行情，以美国为代表提出敏捷制造，主要是适应市场的变化，他是为了满足客户交付的需求，从这个角度构造出来一个制造，同时又跟我们生产沟通控制，GE思想做一个匹配，我想基于现在市场环境的变化，诞生了这样一个敏捷构造的体系，当我们把这两种生产体系建立在客户的时候，我们在制造业这块又得了几分。
我们看一下核心竞争力，这块也是站在企业的角度，你企业核心竞争力并不在于你用友多少社设备，用友多少的工具，用友多少人员，实际上企业核心竞争力最主要表现计划控制能力，尤其当调度市场环境变化的时候，对企业内部资源计划控制要求越高，敏捷制造解决这个问题，当企业真正具备计划和控制能力的时候，作为制造业一个基本的优势，不断有新产品，你的水平是最高的，交给客户是比较及时的，打一个伏笔，给企业计划，ERP做一个连接。
随后这个PPT会快速过一段，由于时间关系。家电企业运营管理各层面的问题，这个问题不是一个部门，一定是各个部门衔接的系统，流动资金占用大的问题，产品不足的问题，是企业存在问题，不是在座中层干部，在这里分析的时候一定要结合小家电深刻的行业特点来做计划、销售、生产、供应、产品、品质，包括财务各方面的分析。针对企业存在这些问题，现在的市场压力，要给企业做很好的IT战略，属于战略制高点，只有提出这样的战略，才会真正站在至高点，这个制高点跟我们推销产品的方案紧密关联的，首先针对这个企业，可能推生产制造，根据他对应的车间和产能要求，可能对供应包进行，包括电子商务，当然这个层次是有区别的，当你给企业做规划方案的时候，会发现，客户会认你在IT这块比对手专业，在研发这块，建议大家最好应用全面解决方案，今天谈的主要是生产制造，这是应用实力很重要的解释，后年可能上客户关系管理，明年上决策支持，这样谁有这个优势，只有用友。
接下来深刻阐述基于家电制造业生产制造的解决方案，这块并不介绍了。你看生产制造的系统，跟我们以前做的财务有最大的区别，在计划这块，尤其作为一些钢技术生产制造的部门，如果在生产制造做一个快速突破的话，不妨把计划这块先研究透了，这块研究透了以后，你会发现各个环节都打通，这里强调企业竞争力表现在计划层面，深刻阐述计划各个方面的控制和执行。
这张图市场在做市场推广比较好，这是给企业一个展现，我今天虽然没有做产品代码，当企业生产制造真正上线以后，你的业务运作流程就是这样的，这里是有实际的角色配比的。这是很形象的产品展示。刚才做了总括的介绍，主要重点放在行业特性，企业的特性，接下来我们要针对我们在座的各个部门忠诚干部，当然老总肯定会急于想知道，各个部门上了这套系统以后，你的业务流程，你的管理监控如何来进行，这块实际上要结合这个行业做深刻阐述，销售部门、计划部门、采购部门、深管部门，质量部门，仓管部门，财务部门。当把这些东西介绍以后，我们在座各位注意力肯定更加集中
。在这里实际上发明一个价值分析，构建家电企业高效运行的管理体系，这个价值分析跟大家们分享一下，看制造业追求的指标或者目标实际上把它归纳为四个基本环节，首先缴获是一个最基本的，无论你的产品成本如何，品种如何，交货对制造业第一要务，第二交货的产品是基于低成本，第三点制造业在产品提供这块，肯定追求越来越高，所谓不良品质控制，还有一个指标，跟生产、管理接触的时候。如果企业生产不均衡，产品控制，生产成本降低，生产效率的提高，安全事故的杜绝，这块给生产造成越来越被动，真正这个方案，上线以后，经过一段时间评估，给你带来的效益是一个量化的，所以我们有这个图介绍，要用数字说话的，说话最能打动客户的。
接下来针对制造业，我们的ERP价值四个基本层面，再做一个深刻的阐述，这个阐述一定要结合家电行业，如何准时交货，如何降低成本，减少无效资金占用，在采购环节，仓储环节，信息化成本管理，事前、事中、事后，基于ERP最基本的特点，在成本核算一些关键点要做一个介绍，基于不同的工序、车间、半成品、再成品的核算，基本产品的解决计算，这都是生产制造最典型的成本内容。基于项目管理定单成本的核算过程，还有很多企业为什么在成本降不下来，太粗放，要把再成品核算的方法介绍给客户。
还有质量控制，讲质量控制可以跟9000体系，日本的KTP很好的结合，来提高产品的控制，全面质量管理还有其他的方面，都要把关，这些方面主要是9000体系要做的，这两个结合在一起，品质的分析，然后均衡生产，通过ERP生产，高度的计划和控制，如何保证企业进行均衡生产，详细描述就不介绍了。
第方面二级分析，你可以找一个跟你今年面对的客户做案例，没有的话，也从其他的案例，这个其他案例这个企业，这个产品能比你今年的客户复杂一些，或者企业规模很大，把这样的案例介绍给你客户的时候，客户本身就产生信任感，而且案例，你强调重点，应该有所不同，首先是一个交货，对摩托罗拉供货，还有成本品质的压力。高秘上海，如果这个企业光是设计，设计与制造，高密海商这块，绝对比你家电复杂十倍。这是一个省市方法论，大家看第一阶段，我想在这里实际是打了一个伏笔，在做IT咨询，在给企业做IT规划，在提供问题的解决方案，这只是一种暗示，我们的合作已经开始了。
真实和能力的转移过程，这个主要是降低客户对风险的疑虑。最后还有几点应用实力展现，如果这个企业是制造业的话，863计划，这张图一定给客户介绍，这是公司实力、权威最好的展现，这是行业地位，然后目标，用友是一个稳健的公司，不但在生产制造这方面专业，而且给我们这样的企业做很长久的合作，建立客户合作的信心，研发，这里如果需要多说一句话，我们很强调突出我们这个制造产品不是闭门造车，是拿来主义，跟欧美制造业，先进的厂商做研发的合作，很多对手也可以在这方面打击我们。还有一个企业核心理念，卢总经常说做一个有责任的售前顾问，做一个企业也是一样，企业与企业之间的合作，人与人之间的合作都是建立在责任感，突出用友是负责任的公司，用友的责任是发展软件产业，推动中国管理现代化。
最后进一步出示证据，不仅仅这个行业能搞定，用友在各行各业，比你复杂十倍的企业我们同样能搞定，进一步建立客户的信心，建立这种认真感。在演讲的最后，建议大家千万不要忘记一点，你要做一个总结，这也算演讲方面的技巧，今天两个小时介绍内容很多，在演讲最后一刻把演讲做一个总结，这个总结主要是介绍你这个企业的ERP是什么样的系统，再一点你这个ERP企业对你企业配一个，这段话还是卢总愿意引用的，各地的企业高管做沟通的时候，出去能够站在企业的层面，站在老总的位置上，层层循序渐进进行沟通，你会发现，我们会对客户构造一种比较好的心里格局，建立认同感，把你的专业权威性建立起来，如果企业达到了这样的效果化，我相信下一步咱们的进程会加快，作为我们售前顾问出场三次把定单拿下，才有可能成为希望，今天我的介绍就到这里，如果有问题，希望跟大家做比较多交流。谢谢。

wh27

在下售前新人，敢问“斩首”何解？

hlht

值得学习

janet93414

高人,佩服!