大就是小，小就是大

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大就是小，小就是大

文/王吉鹏

企业的经营发展充满了辩证法。

对中国企业家而言，企业发展的规模似乎永远是一个魔咒。是做“大企业”，还是做“强企业”？这是一个哈姆雷特式的难题。从辩证唯物主义的观点看，“大就是小，小就是大”，企业的经营发展就是这样。大就是小，即看起来很强大，但内里必然隐含着弱小甚至死亡的危机；小就是大，也就是说看似微乎其微，实则隐含着强大的动因，绵薄而致远，谁又可说其“小”呢？

我认为，一个大型企业集团虽然自身资源和能力雄厚，但如果不能有效地整合资源，不能使所投资的产业达到最优组合，实现最高的收益，那它就是一个实力弱的小公司；反之，如果一个资源和能力弱小的公司能充分利用自身的核心资源，在外界环境发生变化时能够灵活地改变经营模式，迅速规避风险，则它就是一个有无限潜力的大公司。

大就是小

“大就是小”的观点以太子奶、春都和联想为例。1996年成立的太子奶集团，一直在国内发酵型乳酸菌市场稳居第一，市场份额高达70%左右。从2002年起，太子奶集团开始在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都等地建立8大生产基地，并且大张旗鼓地做多元化投资，涉足的领域包括食品、调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等不同产业。过度的多元化拉长了太子奶的战线，分散了它的资源和精力，这些业务几乎全部亏损。目前日化公司注销了，童装业务出售了，食品公司倒闭了。无关联的多元化经营失利给了太子奶一记沉重的打击，导致太子奶资金链断裂，最终走向被全面收购的道路。

著名大型肉制品生产加工企业春都，市场占有率最高时曾达70%以上，资产29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家曾经相当于中国火腿肠代名词的企业便跌入低谷。上百条生产线全线停产，企业亏损高达6．7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。原因很简单：管理者希望尽快“做大做强”，在短时间内投巨资上了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了17家与肉食加工毫不相干的企业，资产疯长却无效益。春都被那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了有限的资源，使其在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证正常运营的需要。最后的结果是，主业丢弃，春都市场占有率跌至不足10%，完全失去了市场竞争优势。

“大”当然好，代表一个公司的规模、品牌、占有率。大公司可以上市，可以拓宽融资管道，可以利用融资获得的资金让自己变得更大。然而，像太子奶、春都这样没有根据企业实际的资源和能力而盲目地追求大规模，最终导致了企业的失败。还有联想，2000年走多元化路线，将旗下业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件、合同制造6大业务群组。然而规模的扩大并没有给联想带来销售收入的增长，反而拖累了ＰＣ主业的发展，2004年联想又重新将六个业务群组整合为信息产品、移动通信、IT服务和国际业务四大业务群。

小就是大

企业要想通过多元化扩张而实现企业规模的扩大，要量力而行，要建立在对自身资源和预期市场的准确把握之上，要以企业持续发展为原则，是一种理性的决策，渐进的过程。其实，小也有小的优势。小可以使公司更加灵活，可以在竞争对手改变策略的时候更快地改变商业模式。小意味着创始人可以更多地与客户进行互动，可以更接近那些重要的决策，并且可以更快速地做出决定。当那些小公司的经营者能够从一种宏观的角度进行思考时，小就是大。

“小就是大”的观点以吉列公司、富士康和任天堂为例。吉列公司从核心业务剃须刀片和化妆用品起步，1955年跨入了文具业，1967年闯进小家电业，1984年进入医疗保健业，1996年经营电池业，目前已在全世界男用剃须刀架和刀片市场上占有60%的市场份额。吉列最初从一个细分市场——男用剃须刀架和刀片起家，逐渐进入化妆品、文具、家电等新的产业，从一个小公司慢慢地发展成一个跨国大公司。在100多年的创建历史里，吉列运用长远的、着眼全球的战略思想管理经营业务，繁育出一个不断演进的产业群，赢得并巩固了它在男士护理方面的领袖地位，成为世界少有的基业长青公司。

富士康1974年从生产电视机塑料旋钮开始起家，经过三十多年的深耕细作，已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主，其创始人郭台铭也成为台湾的首富。此外，还有任天堂公司，只做电子游戏，但现在发展得如此之大，目前的市值在600亿至700亿美元之间，它就是靠做游戏发展起来的。

企业是否成功，和规模的大小没有关系，关键要看是否有核心能力，是否有利润，或是否有未来的赢利能力。现在没有利润不要紧，只要未来有利润，有赢利能力就能成功；或现在还没有形成核心能力，却有很强的成长性，那就是一个大企业。我们应该长远地看问题，把企业的规模和时间结合到一起来看，就无所谓大和小了。