先做大，还是先做强？

bjrdfl

先做大，还是先做强？

文/王吉鹏

企业为什么要做大？如果不赢利，做大有什么用？是应该先做大，还是先做强？

这是一个历久不衰的话题。有些人认为，企业要先做大，有了一定的规模，才能够谈做强的问题。而有些人认为，只有把企业的内功练好，有了确定的战略目标和健康科学的管理模式，以及可靠的持续的增长率，企业才能走的远，最后才能做大。另外有些人则认为，大和强是辩证统一的，两者能够有效结合，统一于企业的发展过程中。

为了理清这个问题，我们首先看看做大和做强的概念是什么。企业做大，意味着企业投入大，在资产、规模、营业额或销售收入以及市场占有率等方面排名在前；而企业做强，意味着绩效表现和成长能力具有竞争力，主要通过总资产利润率、销售收入和净利润的成长指标，来体现核心竞争力、盈利能力、运转效率等经营管理的能力。[1]

简而言之，企业做大主要针对的是规模，而做强则是针对企业的竞争能力。那么对于中国的企业，到底应该是先做大还是先做强呢？我的观点是，作为企业而言，终极目的是实现利润或价值最大化，但企业在不同的发展阶段具有不同的使命，在战略上也应有不同的导向。

一、在企业的初级发展阶段，规模要做大

企业不大，就不会强。世界上任何一家强悍的企业，都是有其规模做基础的。宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。”的确，没有规模就没有发言权。你想要有话语权，必须自己先有一定的规模，强大的第一步就是规模，要拥有规模优势。

这就要谈到我们企业的初步发展阶段了，应该怎么来定义这个初步发展阶段呢？我认为，应该从两个方面来考察：第一是行业，如果就一般的行业而言，其最大的企业的市场占有率都没有超过10%，那么此时可以说这个行业处于初步发展阶段；第二是企业自身，如果还没有解决吃饭穿衣的问题，那么无容置疑处于初步发展阶段。

此时，作为一家企业，怎么可能去谈做强的问题呢？此时毫不犹豫的就是需要市场占有率，需要规模，有了规模然后才能去谈强与不强的问题。

乐百氏在与娃哈哈的竞争过程中，导致乐百氏失利的主要原因，就在于其规模比娃哈哈要小。乐百氏原总裁在总结受挫原因时，就提到了规模和资本扩张的问题：“娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后他们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年以后才走上这条路”。娃哈哈在规模、在引进资本壮大自身方面，都走在了乐百氏的前面，所以超越了乐百氏。

当然，有些行业会有特殊，譬如把推出完美产品如宗教般虔诚的Apple等公司，他们的表现会有些不同。但从一般意义而言，在一个企业发展的初步阶段，应该以做大为主。

二、在有了一定的规模后，应该以做强为导向

有些企业做到了一定的规模，盈利能够支撑企业较好的生存下去，那么此时企业家应该想一想自己的企业是不是够强，是不是有竞争力，是不是能够在不断变化的市场环境中，持续的健康的发展下去。大而不强是虚胖，虚胖的企业难以做强、做久。对此，中国已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子。从早期的“三株”、“巨人”、“亚细亚”，到今天的“江龙控股”与“飞跃缝纫机”，这些企业的规模都做到了一定的程度，但是都不强，而最大的问题是他们都没有意识到自身任务的转变，还是一味的追求规模大，市场占有率高，于是由于根基不稳，最终导致了失败。

企业发展到一定阶段后，能够清醒的意识到并且改变了企业的发展战略，同时能够良好的贯彻执行，那么企业就一定能够稳健的持续发展。万科的发展历程正说明了这一点。

1991年，万科在深交所上市时，当时除了销售仪器，还有零售、代理等各类毫无联系的业务，房地产也是其中之一。在经过做大与做强的博弈后，1992年，王石决定全面转型，砍掉一些不相干的项目，一心只做房地产，并提出了“万科超过25%的利润不做”的说法。2002年，万科总经理郁亮也谈到：未来十年万科的中长期发展是“有质量的增长”，持续领跑房地产行业。万科在自身规模与盈利能力达到一定程度后，清醒的意识到企业应该转向做强的轨道，于是勇敢的砍掉了其他业务模块，专心致志做地产，提升自身竞争力，从而获得成功。

再看另外一个例子“实达”，就没有这么幸运了。作为一个上市公司，在企业做到一定规模后，仍旧将战略目标定位为“做大”，最后落得连年亏损。实达的主要问题在于，前期做的很好，但在需要转变发展轨道的时候，仍旧将规模放在首位，而没有注重企业竞争力和内部管理能力的提高，结果导致了最后的失败。

三、最终实现做大与做强的有机统一

企业做到了一定的规模，同时通过一段时间的战略转变，提高了企业的竞争能力，提升了企业的管理水平。也就是说，此时企业在资本储备、知识储备、人才储备、市场经验储备等各方面都非常充足的时候，就可以兼顾“大”和“强”了。换句话说，这就是一个企业能够成功开始多元化发展的时机。

商场如战场，企业在发展的很多阶段都会有资源缺乏的感觉，就如同战场上指挥官很多时候都觉得兵力不够用一样，所以在这些时期只能把资源放在最重要的最急需的位置上，这其实就是战略。

但确实有一些时期，企业能够做到各项资源都很充分，于是就有能力来把企业做大，同时又把企业做强。

比如通用电器（GE），产品涉及了从小电器到飞机发动机、从娱乐到金融、从塑胶原料到军用传感器的众多范围。通用已经不再是传统意义上的企业了，而是企业帝国，她是怎么做到既大又强的呢？就如同罗马不是一天铸造的一样，通用也同样走过先把规模做到一定程度，然后再把企业做强的阶段。最后在各项资源和竞争能力都特别优异的情况下，开始了“大”与“强”兼而有之的发展历程。

做大和做强可以相互促进、相互补充。一方面，做大为做强提供物质基础和条件，一些社会资源也会向大企业倾斜，如研发资金。并且一般来说，企业做大会相对增强抗风险能力。在短期内，当做大的机遇到来时，企业应抓住机遇扩张规模，可以有效消灭竞争对手。另一方面，从中长期来说，只有竞争力强的企业才能生存和发展，才能做大，否则，在做大的过程中，就会被累跨。做大和做强是辩证统一的关系，统一于企业发展全过程之中。

---

[1] 杨平.《做强比做大更重要》.南方日报.2004.12.8

liuyihe1983

要想发展 就不能考虑做大做强了  没有意义的事情，如果有讨论做大做强的时间 还不如把精力都用在产品的发展上呢

hxbwy228

做强，做活