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ERP不是万试万灵的妙药,对于要上ERP的企业来说,准备充分了,实施才会有更大可能的成功.ERP是一个管理工具,上ERP的企业是需要具备一些条件的,首先管理层要明白ERP能做什么、其次企业各项作业要尽量标准化,所谓的标准化是指最简便、最省成本的一种方法.而ERP为这一系列标准化作业提供了相互协调统一的工作平台.就像今天我转载的一篇文章中所谈的'交货期管理之道',并不是说上了ERP,交货期就能自然的准时了、提前了.ERP只是为此提供一种可能.作为顾问,如果不明ERP何长何短,若自己都不明所以,真正实施成功的可能性太小了.
做任何事情都讲究个效率,效率就是按最标准的步骤办事的速度,如果一个企业的管理、生产都有自己一套明确的标准,实施起来不用费太时间及精力就可以成功实施.如果一个企业本身办事效率极低,管理上一片混乱,那要成功实施ERP,需要老板下大决心真正改革一番才行,这个事实是很难做到的.这对他的企业来说,等同于脱胎换骨,是很痛的,他的手下人员面临着一个大变动,这些仅靠几个咨询公司的顾问能行吗?现在的实施一般是先了解企业的组织架构、现有业务流程,然后与部门主管人员讨论哪些流程要更改及改成什么样,然后把这些流程导入系统,接着导入基础数据,同时对user进行操作培训,最后验收通过就算OK了.但长期呆在企业的甲方顾问却并不这样认为,他们认为这仅仅是实施ERP的一个开始,老板上ERP是希望解决他的企业在管理上的及其它问题,尽管他开始可能不能明确提供他想解决什么问题,但经过交流之后,是可以明确的.所有关键问题集中在企业的现有业务流程是不是已经标准化了,是不是在同行业中是最优的,估计没有几个经理能够清楚回答这个问题吧.大家都在摸索...而代价却由企业来付. |
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发表于 2007/2/28 13:40:24
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发表于 2007/3/28 19:05:04