ERP的一把手形式

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ERP搞了10多年了，总结的经验已经很多了，如果现在去分析一个ERP项目的价值，或者对其成功或者失败的原因去分析，都是相对容易找到根源的。并且，我感觉现在要评价一个项目的成功度，也比以前容易了多。

而且，一直在项目实施方法论中有个一把手工程，ERP是个一把手工程，因为中国人的管理太毛病了，进了外企，都会老老实实做孙子，在国企和私企的，就勾心斗角，这个不配合，那个找别扭。于是，咨询公司总结发现了这条妙计，要一把手在启动大会上吆喝一通，告诉全体人员，这是生死攸关的大事件。吆喝的声音越大越好，越有威力，项目推进就越容易。

当然，一把手工程，还需要在项目实施的过程里面继续关注这个项目，并一直到项目上线，到项目应用的全程，都是需要关注的。

实际上，启动大会能吆喝的，基本都做到了，而项目过程的跟进，就少了。后期应用了，能够关注项目的，就更少了。这就是实际的一把手工程，这样的一把手工程的效果能够达到什么程度？能够好到什么地方？可想而知。

我遇到了一个非常一把手的工程，启动大会，一把手将项目的启动做到了极致，因为项目考察、项目准备都是一把手完成的，自然启动工作相当完美。

实施过程，项目总监的一把手，直接担负了很多项目经理的职责，并且能够亲力亲为地去研究评判每个业务流程，直接把流程主管、关键用户的工作抢过去了一部分了。

当然，一把手对企业的业务是最了解的，毕竟项目组里面的顾问是外来的，项目组的己方人员，还有不少的新员工。能够这样做，道理上是会有利于项目的。

实际不然，有了一把手的拼命工作，反而应该下面的人完成的工作，就被下面人看淡了，有人替己干了，岂不是好事一桩。

在之后的项目上线、日常应用过程中，一直都是这样的逻辑，报表业务人员和中层管理人员是不需要去关心的，因为一把手在看，数据搞错了，也不需要自己发现，顶多被说一下而已。

本着人人是人才，转个岗位还是人才的原则，实际上，很多企业在没有好的招聘管理者的时候，获取人才是非常困难的。一些错误的思想影响之下，步入了恶性循环。

虽然，很好地一把手工程了，恰恰走入了另外一个误区，没有除了一把手之外的人才，一把手之外的人，没有对系统形成认识和兴趣，也许这些人就是那一类不适合用系统的，都被招来了。

系统用的相对比较艰难，未来的前景并不是十分光明。