深圳DHL责任成本法的应用

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①深圳DHL快递成本中心的成本管理。对于一个快递系统来说，可以划分各个快递成本中心，快递成本中心可以
是货主企业的整个快递系统，可以是快递系统中的每个部门(仓储部门、运输部门、行政管理部门等)，也可以进一步划分成快递作业班组，甚至是每个作业人员。通过将快
递成本总预算按照每个成本费用中心的一步步细化，并明确责任，使得每个责任中心和责任人员明确自身的成本管理职责，并对其进行相应的绩效考核。从这样的角度看，
深圳DHL快递成本费用中心的责任会计管理又是预算管理的一部分，所不同之处在于：第一，快递责任成本管理更注重于各级责任中心的预算和考核，更加强调责任人和责任
中心，它是按照各级责任成本中心进行层层的预算细化管理。第二，快递成本费用中心管理所分析和考核的是各责任中心的可控成本，对于责任中心无法控制的成本，不进
行预算和考核，或者单独的预算与管理。
②深圳DHL快递利润中心的成本管理。快递利润中心不仅要考核责任中心的成本，还需要考核其收
入。对于深圳DHL快递系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说
也具有一定的促进作用。这样做可以提高每个部门的经营意识，了解快递成本的节约对自己部门业绩的重要性，从而促使他们改善自己的管理和快递技术，降低自身的快递
成本。当然，在利用人为利润中心管理来进行深圳DHL快递成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：第一，对于几个责任中心共同负担的费用，应根据一定标准，按照
谁受益谁负担，受益多的多负担，受益少的少负担的原则分配。一定要避免由于共同费用分配不合理而挫伤各个责任中心的积极性。第二，内部转移价格的制定要合理。这
是合理评定各快递责任中心工作成绩，促进各单位努力提高快递效率、降低快递成本的重要保证。合理确定内部结算价格，是加强快递系统内部资金、成本、利润管理的有
效措施，是客观评价各利润中心工作成绩的重要手段。