浪潮ERP案例展示

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中国兵器装备集团：运筹帷幄　决胜千里


中国兵器装备集团公司是经国务院批准组建的特大型企业集团，是国家授权投资的机构，受国务院直接管理。公司注册资本120亿元，员工18万人。拥有长安汽车有限责任公司、中国嘉陵有限责任公司、建设工业（集团）有限责任公司等全资工业企业51家，研究院所4家、研发中心3家，拥有中国北方工业公司等多家全资或控股的商贸企业，在全球30多个国家和地区建立了生产基地或营销机构，产品销往世界100多个国家和地区。

中国兵器装备集团公司在中国国民经济繁荣发展和国防现代化建设中是一支重要力量。形成了特种装备、汽车、摩托车、汽车摩托车零部件、光电及新产业等五大领域。目前，已拥有50万辆汽车生产能力，产品涵盖了中高档轿车、经济型轿车、多功能车、微轿、微客、微货、特种车在内的全系列、全领域。摩托车具备了300万辆生产能力，一批汽车零部件和光电生产企业初具规模。培育出了“长安汽车”、“嘉陵摩托”、“建设摩托”、“大阳摩托”、“天兴仪表”、“冰山光学玻璃”等一批著名品牌。


需求分析

经过前期的信息化建设，兵装集团在内部实施了全面预算系统，统一了预算口径；统一了各下属企业的财务核算软件，规范了核算的标准，有效加强了集团财务管理的力度，并且积累了大量的数据，为集团深入分析经营状况打下了基础。

在此基础上，兵装集团提出了更高的管理需求：
²
如何加快信息的传递及时性？改变以前依靠报表，每月上报一次经营信息的方式，实现每周都能通过数据收集平台收集所有下属企业的经营数据。
²
如何加强信息传递的全面性？改变原先报表作为主要信息披露的途径，实现通过浪潮数据收集平台收集下属企业的信息系统中需要的全部数据。
²
如何保证报表数据的真实性？希望能充分验证下级企业报送报表的真实性；
²
如何快速地发现异常，及时防范风险？
²
如何对现有数据进行深入应用，对经营状况作出全面分析？
²
如何打破各个部门之间的信息孤岛，把关键信息在各个部门之间有效地传递共享？


解决方案

在近五十家二级集团构建数据集市，建立二级集团的组织结构，面向分析主题设计数据集市结构。利用浪潮数据收集平台定时对下属所有三级、四级企业的核算数据进行采集，按照组织结构装载到数据集市中，对关键数据进行预处理，以提高分析效率。基于数据集市，进行查询、预警、分析等应用。

在集团总部构建数据仓库，建立完整的集团组织结构，面向分析主题设计数据集市结构。
利用数据收集平台定时对所有下级三百家左右企业的核算、报表数据进行采集，按照组织结构装载到数据仓库中，对关键数据进行预处理，以提高分析效率。基于数据仓库，进行查询、预警、分析等应用。

在数据集市、数据仓库的基础上，实施了五个关键模块：

决策报表系统
提供全面、联通的信息浏览方式。可以按照组织设置，以树形结构列示集团内所有报表，并能从集团汇总报表联查出各下级单位的报表数据构成情况，从任意下级单位报表数据联查到三栏明细帐，从三栏明细帐联查到凭证。
可以对报表上关键数据进行自定义的分析。比如可以对应收帐款按照欠款单位分析，对于具体欠款单位可以分析出其在兵装集团其他下属企业的往来帐目，有效规避了恶意欺诈的风险。
财务预警系统

能够对所有下属企业按照预先设定的异常评价方法进行风险评价，给出量化评分，按照异常程度采用红黄绿不同颜色标示。帮助管理者快速找到异常企业，可以深入分析异常指标，查找异常原因。

智能分析系统

能够融合管理智慧，预制、完善财务分析模型，自动形成包含KPI 、文字评价、数据表格、分析图形的 Word 形式的分析报告。

历史资料系统

搭建了一个信息共享平台。不仅仅存放财务数据、分析资料，各部门的资料、分析报告等都可以通过上传到历史资料平台,进行共享。从而形成一个突破部门限制，突破专业限制，丰富的企业级的历史资料库。

万能查询系统

提供了开放的查询开发平台。可以满足客户在应用中发现问题，及时分析问题的需求，可以帮助客户快速开发原先系统中没有的查询。

效益体现

加快了信息收集的速度，增强了集团管理力度

通过实施浪潮ERP-BI系统，把下级企业经营信息的周期从月缩短到周，并可根据管理要求进一步缩短；信息收集的范围从报表数据扩展到全部业务数据，从而使集团总部能够更及时、更全面、更准确地掌握下级企业的经营状况，从技术上保证了管理力度的加强。
加快了异常预警的速度，增强了风险预告能力

通过实施浪潮ERP-BI系统，把关键企业的关键KPI进行预警设置，可以实时对企业状况进行扫描，一旦发生异常，及时进行报警，并能对异常详情进行分析，报告异常原因，从而能够及时发现风险，及早规避风险。
减轻了财务分析工作量，提高了财务分析的准确性

通过实施浪潮ERP-BI系统，把各类企业的分析报告模版预制到系统中，可以根据企业的真实数据，自动形成图文并茂的分析报告，把分析人员从繁杂的寻找数据，整理数据的工作中解放出来，从事更有价值的原因分析和整改措施的思考中去。
突破了部门、专业限制，建立了资料共享数据库

通过实施浪潮ERP-BI系统，可以在企业范围内打破部门限制、专业限制，把各部门、各类信息，如财务的、融资的、审计的、考核的、销售的、生产的信息存放在统一的企业资料库中，为企业高层决策提供全面的支持。

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上海欧亚：集中式财务管理打造国际化销售团队

　　“浪潮GS管理软件帮助我们简化了企业财务核算工作，增强了集团财务管理的力度。”

　　　　——陈晓琼，上海欧亚测量系统设备有限公司项目负责人

公司背景
　　上海欧亚测量系统设备有限公司(Shanghai Euro-Asia Surveying System Equipment Co.,Ltd.)作为瑞士徕卡测量系统在中国的总代理，深受徕卡信赖。从1989年起就开始与徕卡集团合作，将徕卡产品全面引入中国市场。欧亚为徕卡在中国无数重点工程的应用提供了优质的服务，赢得了用户的赞誉。
　　如今，欧亚的营销网络覆盖全国二十八个大中城市，全面应用电子平台促进快速反馈用户信息；欧亚迅速而完善的物流配送体系，使销售技术服务快捷便利；欧亚八家具备专业技能的维修机构，保证用户无后顾之忧；通过服务专线、因特网等方式，欧亚客户服务中心由专人专家专门为用户提供购买、使用徕卡仪器过程中的服务和技术咨询，让客户享受到欧亚全程的优质服务。

　

　　项目概况

　　过去，上海欧亚测量系统设备有限公司只有其商务部使用国内某厂商的库存管理软件，其他分子公司均未使用相关软件。此次选择了浪潮通软GS 管理软件，模块包括：基础管理；总账、往来、现金流量表、报表管理、库存管理、存货管理、销售管理、采购管理、应收账款、应付账款。

　

　　项目需要解决的问题
l●各地财务及业务数据无法集中管理；
l●数据的上报不及时；
l●开票业务无法控制；
l●总部的财务管理相对滞后。
　　解决方案及收益
l●全国二十八家分公司及子公司数据实现了完全集中式管理；所有财务及业务数据实现了时时监控；
l●数据实现共享、方便查询，有助于库存的合理安排；
l●数据的汇总、合并更为快捷；
l●财务人员的业务水平及管理水平全面提高。

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中国石油天然气集团：财务管理到集团财务

企业背景

有150多万职工的中国石油天然气集团公司，1999年11月重组为48万人的中国石油天然气股份有限公司，并于次年4月在纽约证交所及香港联交所上市。中国石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？在计划经济中生活了40年的中国石油如何迅速地适应市场经济并与国际公司竞争？转变之路是漫长的，但他们只用了8个月时间就成功迈出了第一步。

财务管理到集团财务的转变

转变从何处开始？中国石油的选择是财务。因为在反映整个企业的经营数据中，财务数据占了70-80%。作为一家在海外上市的中国企业，财务报告和财务信息披露要符合国际会计准则和当地证券管理机构的要求，也要符合财政部规定的股份制会计准则，所以从1999年10月18日开始，浪潮对原中油财务管理信息系统(FMIS)进行了大规模的改进，以建立新的中国石油财务管理信息系统。
新系统的建立过程是一项集变革、管理、财务、会计和信息为一体的庞大的系统工程，涵盖了组织机构适应、会计实体设立、财务报告流程理顺、股份制会计制度建立、新编码体系重构、区块成本核算、软件改进、人员培训、技术支持等多方面的内容。中国石油对此次改造的原则是设计国际化、实施本地化。经过8个多月的艰苦工作，中国石油财务管理信息系统（PCFMIS）建立了覆盖整个股份公司3000多个会计实体、112个业务单元、4个专业公司和总部的国内最大的财务网络信息系统，网上运行的服务器有550台、客户机34800多台，股份公司自2000年1月份开始的全部交易已经纳入新系统管理。

应用成果

（1）确定了新的财务报告流程
根据新设计的组织机构和管理模式，股份公司将财务报告层次划分为7级，分别为股份公司总部、专业公司、业务板块、业务类型、业务单元、作业单元、子作业单元。子作业单元的报表逐层上传至股份公司总部，最终生成符合中国以及国际会计准则的财务报告。新的财务报告流程还包括在业务单元层次、专业公司层次和股份公司总部三个层次的报表合并以及IAS国际会计准则的调整。
新的财务报告流程不同于过去三级核算、四级管理的财务机制，明确了财务报告各个层次、每一步工作的任务和职责，保证了财务报告的及时、准确、可靠。项目所形成的财务报告流程手册，是中国石油企业财务管理有史以来第一本比较完备的财务报告手册，也将成为中国石油财务人员的工作手册。

（2）强化标准化工作，完善了内部会计制度
为了使改进后的FMIS具有更强的开放性和集成性，项目组参照国际上的通行做法，按照财政部股份公司财务制度和会计准则的要求，制订了包括会计实体和主要客户代码、标准科目代码、油气田区块储量评估划分标准、中国石油物资大类代码共10类标准化代码。项目组结合石油企业的特点和内部管理需要，对1996年制定的内部会计制度进行了全面的修订，编写了《中国石油天然气股份公司内部会计制度》。

（3）开发设计了关键业绩指标报告子系统，各种分析功能将为企业管理决策提供有力支持
关键业绩指标（KPI）的考核是国际上衡量企业经营业绩的有效方法，由源动要素类、财务成果类、公司价值类三类指标构成，是加强企业内部管理，与国内外同行进行比较的依据和基准。同时，建立科学规范的业绩考核评价体系，有利于对专业公司、板块、业务单元、企业管理人员实施更有效的管理、监督、激励和约束，确保公司总体战略目标的实现，实现公司价值和股东利益最大化。KPI报告子系统以FMIS汇总报表子系统的基础数据为依托，是基于WEB 环境的报告子系统，系统功能包括了元数据自动析取、钻取、KPI指标计算、指标的展现、构成、对比、趋势分析和KPI网站维护等内容，实现了PRC和IAS两套KPI数据的自动计算，较好地满足了管理者和海外投资者对企业经营业绩查询和分析的需要。对于及时发现企业经营中存在的问题，制定企业发展规划，减少投资风险，具有重要意义。

（4）建立起集团财务的应用模型
完成了基于报表的合并报表子系统。该子系统可以自动完成内部交易数据的接收、内部交易的对账、抵消分录自动形成、报表数据合并等任务。
改善了总账子系统和报表子系统。改进后系统可以满足关联交易、内部交易信息的记录管理，备查信息的管理，增强了往来账核销、自动账龄分析、标准化控制等功能。
建立了预算管理子系统的原型。该子系统能完成预算数据、实际数据的归集、预算数据与实际完成数据的对比分析，同时还进行了财务分析及预测模型的初步研究。
建立了基于Internet/Intranet的向下查询系统。该系统的建立使公司管理层对股份公司所有上网企业的财务信息的实时查询和监督成为可能。
解决了一套系统可以按不同方式提取折旧的难题。根据国际会计准则对重估前后不同资产折旧处理的要求，项目组对资产软件的数据库结构、功能模块进行了修改和进一步开发，在资产分系统中实现了双倍余额和产量法提折旧，并增加了区块资产管理功能，设置了地质区块编码，使按区块进行成本管理成为可能。
此外，项目组在设计中国石油财务管理信息系统时吸收了国外先进的设计成果，融合了数据仓库的思想，采用了世界上先进、成熟的客户/服务器技术、Internet技术、数据共享、数据析取技术、组件技术，使用了面向对象的软件开发工具，采用了通用性与专用性相结合的设计方法，在技术上有很多创新。

效益分析

　　“钱口袋”管得紧不紧，财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。三年前，中石油集团一年的全部财务费用高达１１９亿元。２００１年，集团的财务费用只有三年前的一个零头。这说明，三年内，石油集团整个财务费用降低了近１００亿元，除了国家降低贷款利率因素外，集团财务紧缩、管理水平提高等都在不言中。中石油股份公司成立后，所有的对外资金业务统一管理，下属分公司和企业一律不能开展对外借款和担保业务。所有的向银行贷款、还款业务统一进行，使中石油的贷款成本大幅下降。２００１年，中石油股份公司仅在财务管理费用方面，就节省开支２０亿元以上。
以上从另一个侧面反映，集团财务对一个集团企业的作用是不容忽视的。

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中铁二局成立于1950年。成立之初，贺龙元帅授予“开路先锋”大旗。半个多世纪以来，二局人始终高举这面旗帜，逢山开路，遇水架桥，参建铁路100多条，共计 9000余公里，为共和国的建设做出了卓越贡献――

　　　　　　　　　　　　　　信息化建设的“开路先锋”

中铁二局集团有限公司隶属中国铁路工程总公司，是以建筑业为主的特大型综合施工企业，总资产和年营业额均在100亿元以上，其控股子公司中铁二局股份有限公司股票在上海证券交易所上市，成为中国铁路建筑行业第一家上市公司。公司三度位居“中国500家最大建筑工业企业”之首，无论是声誉还是核心竞争力在建筑行业都有着非常大的影响力。

快速发展遭遇管理瓶颈

从目前建筑行业的应用来看，大部分企业都进行了信息化建设，而中铁二局作为铁路建设行业第一家建立现代企业制度和股票上市的企业，辖有大小会计主体700余个，财会人员1100多名，财务管理和会计核算基础较好。集团高度重视财务信息化，上世纪90年代初即开展会计电算化，自行开发并在集团各单位广泛推广使用“易通”财务软件。

随着企业规模的扩张和企业经营能力的增强，以及建筑企业特有的财务管理与核算要求，单纯的财务核算软件已不能满足企业快速发展的要求。对于中铁二局来讲，主要存在以下问题：

1.
财务人员水平参差不齐，财务规范制度不能落到实处。
2.
分子公司、指挥部、项目部分布国内外，各自建立自己的账套，数据孤立、分散，缺乏统一的对比、分析、监督、考核平台。同时，上级单位无法实时、准确了解各分支机构的财务状况。
3.
管理成本高：大多数项目部地处偏远地区，现场审计成本高、效率低；内部交易、债权债务虚增业务、权益变动等业务需要人工识别、调整以及报表层层汇总上报等，导致合并报表编制周期长、耗用人力大；预算指标的下达、上报等都需要手工进行，同时还需要多个单位、多个部门参与，多个领导审批等，这些环节导致预算编制周期拉长。
4.
上级单位无法实时了解资金存量、分布情况以及大额资金流向，尤其对异地资金的管理和监控缺乏有效信息手段，资金使用风险大；资金管理人员忙于资金的筹措，而无暇集团资金的监控和分析，导致财务风险较大；资金预算停留在手工阶段，集团层面不能适时掌握资金存量，难以保证收支平衡，融资压力较大。
5.
费用支出不能实时控制，既定预算不能严格执行：大量工作处理停留在手工阶段，由于缺乏集中式信息技术的支撑，财务信息不是即时反映，从而费用的控制更多的是事后审核，未将对费用的控制前移，预算对费用的控制也形同虚设，起不到控制作用。
6.
成本核算和过程控制是管理中的盲点：现有的财务软件数据流向是单向的、静止的，只是对企业运营结果的财务记录，不能反过来控制、影响企业的运营过程，尤其是成本控制方面，不能对施工的每个作业链进行考核、控制。

目标：集中于咫尺之内　控制于天涯之外

2004年下半年，中铁二局集团开始集中式集团财务管理信息化建设项目的可行性论证，并列入2005年科研项目。通过大量的调研、选型和论证，中铁二局选择了在集团管理高端市场具有领先优势的浪潮集团，强强联合，共同进行集团财务管理信息化建设，以满足集团700多个独立会计实体的财务核算与管理的需要，建立中铁二局全集团国内外所有分、子公司和项目部的财务管理信息系统，达到“集中于咫尺之内、控制于天涯之外”的目的。

2005年7月，项目实施工作正式启动，先后完成了需求调研与方案设计，制定了《中铁二局财务管理信息化主要应用需求》、实施方案、标准建账方案和内部抵销业务处理方案；集团各单位113个会计主体共254人参加了系统培训；2005年 10月，开始系统并行；2006年1月1日系统正式上线；2006年7月，项目通过集团内部科技成果评审。

项目验收会上，各评委一致认为：中铁二局财务管理信息系统采用基于浏览器的B/S构架，采用集团“一套账”的模式，系统功能强大，运行安全稳定，维护简单，操作方便，数据集中共享，适合中铁二局项目众多、分布广泛、管理分散的行业特点，能够满足中铁二局财务管理和会计核算的需要，同时大大提高了会计信息的准确性、及时性和决策相关性，有利于财务信息的实时集中监控和管理，满足了集团财务集中管理的要求。

截至目前为止，该系统已成功应用到集团公司、股份公司本部、分公司、指挥部、事业部、直管项目部及子公司本部等110多个单位，项目取得了良好的成效：集团建立了统一的基础数据和标准，统一了财会政策，实现了财务集中管理；优化了财务报告流程，实现实时并账、并表；实现了异地实时动态查询与分析，可进行数据透视，充分发挥集团总部的远程事前预测、事中监控职能；建立了实时的管理驾驶舱系统，帮助管理层发现企业潜在的问题和发展机遇，轻松驾驭企业管理，让集团管理者“集中于咫尺之内，控制于天涯之外”的梦想成为现实。

效益分析
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实现会计集中核算，统一标准，优化流程，大大提高会计信息质量
通过财务管理信息系统的建立完善，实现了会计集中核算,统一了全集团的标准科目体系和财会政策；大大优化财务报告编报流程，缩短报表周期；实现远程实时穿透式查账、分析和监控，大大加强了集团财务控制的职能，对直属单位经费支出、子公司资本支出等预算的过程控制都成为现实；会计信息的真实性、及时性、准确性和完整性大大提高。
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强化集团财务监控，实现从核算型向管理型过渡
财务管理信息系统的推广应用，有利于及时、全面、准确地掌握集团各单位的财务状况，满足集团企业垂直集中管理的要求，对生产经营和财务管理快速做出反应，正确地进行决策，财务从核算型真正向管理型、决策型转变，大大提高决策质量。
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经济效益用数字说话
截至目前进入中铁二局财务管理信息系统的会计实体共有115个，平均每年可节约成本800多万元。
其中办公费用降低：按每个单位每月节约纸张、耗材等100元计，则每年可节约办公费用13.8万元；
通讯成本降低：按每单位每月节约电话费200元计，则每年可降低通讯费用27.6万元；
节省人力与差旅费用：上级单位到下级单位检查和下级单位到上级单位汇报的频次和时间减少，按每单位每年节约6万人力成本和差旅费计算，则每年可节约费用692万元；
系统安装维护成本降低：减少了各单位本地安装硬件及软件的费用，同时减少了系统维护、升级和支持的费用，按每单位每年节约1万元计算，则集团每年可节约系统维护成本115万元。
系统二、三期推广完成后，中铁二局所有单位总共700余个会计实体全部纳入系统集中管理后，则预计每年可节约各种费用4000多万元。

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临沂矿务局：财务运销双管齐下 搭建企业信息化平台

　　“浪潮ERP管理软件财务部分帮助我们规范了企业财务核算工作，增强了集团财务管理力度，加大了资金的集中管理；运销部分成功实施后将实现煤炭行业运销集中管理的先进模式，和业务流程的全面整合，将为我们带来显著的效益。”
　　　　——崔希国，临沂矿务局财务及运销管理项目负责人

公司背景

　　临沂矿务局是一个具有悠久开采历史的老矿区，1948年10月临沂解放后接管罗庄煤矿改为临沂煤矿。于1960年3月建局，迄今已有46年的历史。地处山东省临沂高新技术开发区，是省属重点煤炭企业集团，国家大型企业。
　　现有古城、田庄、新驿、株柏等9对生产矿井，1对在建矿井，及所属20余个分公司、控股、参股公司和厂点，在职职工7000人，资产总额25亿元，年销售收入25亿元，煤炭生产能力500万吨，年创利税4亿元以上。主要煤种有气肥煤、气煤和天然焦，洗精煤有工业动力煤、炼焦配煤和洗混煤。非煤产业已形成以电力、建筑建材、煤炭机械、煤焦化为主，玻璃纤维、房地产为辅的多元化产业格局。整个矿区横跨临沂、济南、泰安、淄博、济宁、德州等8个市。2005年，企业煤炭产量将达到600万吨以上，销售收入30亿元，年创利税5亿元。

　　项目概况

　　临沂矿务局局属以及控股单位以前使用了部分财务以及工资软件，但基本处于信息孤岛状况。前期已成功实施浪潮OA系统；此次实施包括浪潮ERP/myGS GS系列财务及运销管理部分，财务模块包括：基础管理、总账、往来、现金流量表、应收、应付、报表管理、固定资产、工资管理；运销管理模块包括：计划合同、汽运地销、调度发运、煤质化验、财务结算。

　　项目需解决的问题

●
缺乏信息化整体规划，资源重复浪费。
　　●
现有软件不能满足管理需要，易用性、安全性方面不理想。
　　●
各地财务及业务数据无法集中管理，信息孤岛现象严重。
　　●
信息化高端应用严重不足，领导决策缺乏及时有效的数据。
　　●
运销与财务相互独立，缺少数据整合性。
　　●
运销管理手工方式落后，对运销数据管理不能做到迅速跟踪追溯、查询分析。
　　●
信息反馈迟缓，难以对下属企业财务及运销数据进行全面监控，上级监管缺少有效的信息手段。
　　●
缺少对客户的精细化管理，影响市场开拓。

　

　　解决方案及收益

●
不仅仅是应用一套软件系统，更重要的通过推行系统，帮助企业建立先进的管理体系和优化业务流程。
　　●
建立集中财务管理模式；规划结算中心职能与流程，提升集团资金管理能力。
　　●
优化全面预算管理体系，提高集团监控能力。
　　●
实现集团煤炭运销管理，提高集团的物流管理水平。
　　●
优化管理流程，满足集团监管需求。
　　●
全局二十五家下级单位数据实现了完全集中式管理；所有财务及业务数据实现了时时监控。
　　●
数据实现共享、方便查询。
　　●
数据的汇总、合并更为快捷。
　　●
财务人员的业务水平及管理水平全面提高。

　

　　项目实施单位　浪潮集团山东大区

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武钢集团：建设集团管理的钢铁平台

“武钢集团财务信息化，并不仅仅是想选择一个好的软件产品，而是希望选择一家长期的战略合作伙伴，这与浪潮提出的SCB战略是一致的。同时浪潮在中国大型集团型企业集团管理信息化的成功经验是武钢集团信息化建设所需要的，我们希望借助浪潮提供的平台与国内其他大型集团企业广泛交流，共同发展。”
——雷新锋，武钢项目负责人

项目概况

武钢是新中国成立后由国家投资建设的第一个特大型钢铁联合企业，现有在岗职工近9万人。2005年3月，武钢和鄂钢实现了联合重组。今日武钢，已成为中国重要的板材生产基地，拥有从矿山采掘、炼焦、烧结、冶炼、轧钢等一整套工艺设备，钢铁生产规模居国内前三，世界排名第25位。先后获得国家技术创新奖、全国质量效益型先进企业、全国企业管理杰出贡献奖等。
2005年1月，武钢集团携手浪潮ERP开始在全集团范围内全面启动集团财务信息化项目，在集团公司所属200余家二级单位、子公司内实施推广浪潮ERP集团财务管理解决方案，内容包括帐务、报表、固定资产、决策支持等系统，以实现武钢集团财务管理与会计核算的要求。

需要解决的问题

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管理模式与管理工具不匹配。
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无法满足集团公司对下属单位的监管要求，集团公司没有有效的手段对其加强监督和控制，与现代集团企业集中式管理的发展趋势相脱节。
u
集团公司无法及时准确地了解各个单位的财务状况，无法及时获取真实的财务数据。
u
信息披露迟缓。




解决方案及收益
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建立数据集中、核算集中、管理集中“一套帐”模式下的集中式集团财务管理信息系统。
u
建立支持多会计主体、多行业的财务信息系统。建立武钢集团统一的财务核算标准体系与核算流程。
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可以通过穿透查询（Drill Down）机制加强财务监控能力。
u
成熟的内部交易实时处理，使实时并账成为可能，同时避免出现内部应收应付差别较大的问题。建立强大灵活的报表管理体系，轻松实现报表汇总与报表合并。
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建立完善的财务指标分析体系和KPI（关键业绩指标）评价体系。

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光汇集团：

“我们选择浪潮myGS ERP是因为它符合深圳光汇的企业管理文化、满足光汇石油行业的特性需求，是一套为光汇量身定做的适合光汇应用的ERP管理系统。”
——张国伟，光汇集团项目经理
公司背景

光汇石油集团（控股）有限公司下属企业深圳市光汇（集团）股份有限公司，主要经营石油化工产品销售、仓储及码头装卸、海陆运输、加油站网络开发及石油资源的勘探开采业务，是目前中国最大的民营石油化工企业之一。其下属深圳市光汇石油化工股份有限公司，在深圳盐田港大鹏湾拥有一、二期共40万立方米库容的成品油油库和10万吨级配套石油化工专用码头，同时拥有华南地区最大的20万立方米成品油保税库并配套经营海上加油业务。现三期60万立方米成品油储罐正准备动工建设，预计2005年底可全面投入使用。此外，集团还拥有大型工业园区及加油站网络。光汇工业园建筑面积达4万平方米，是深圳市最具代表性的工业园区。
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光汇集团已逐步形成了以石油化工产品为核心的产、供、储、运、销一体化的产业组合体系, 正向着一流的、国际性的现代化石油企业集团迈进！

项目概况



目前整个集团17家公司、20多个部门100多名操作人员在使用浪潮mygs
gseries 系统。正在应用的模块主要有：总账、辅助、报表、工资、固定资产、资产管理、应收、应付、预算管理、财务分析、结算中心、现金管理、贷款管理、存货、库存、采购、计量、销售、运输、领导查询、万能查询、管理驾驶舱、工作平台等共计29个模块。
需要解决的问题

1、
财务集中核算、集中应用，多个管理部门集团共享，需要跨公司查询某个部门在各个公司的有关财务数据。
2、
资金结算中心集中管控、手工管理缺乏监管，资金日报每天收工编制工作量非常大。
3、
审批有严格的内控制度，需要有一个统一的审批平台，能在审批中方便的查询到相关的历史数据。
4、
预算执行分析和预算控制可以通过系统自动完成。
5、
资产及低值易耗品的实物管理手工管理、手工核对，存在较大的重复劳动，且信息不能共享。
6、
公司主营油品销售、仓储销售、运输销售、物业销售，目前全部为手工管理，需要纳入系统中。以便进行统一的管理分析。
7、
石油化工行业油品计量手工计算工作量大，且由于密度随温度等变化随时变化，因此要求业务系统支持密度获取及密度换算，能够支持油品的购销存业务。
8、
油品销售的信贷控制、提油控制要在系统中体现。
9、
采购需求开始管理，层层控制。收货检查、付款控制等。
10、
各种财务、资金、进销存日报表在系统中可以实时获得，加强数据获取、数据分析的及时性。
解决方案及得益

1、
实现了财务集中管理。可以实现报表到凭证的全程跟踪查询。可以获取某个部门在所有公司的某个核算科目的数据。
2、
资金收支两条线管理模式，贯穿业务与财务核算，实现了业务、资金、财务的统一。
3、
实现了审批流。采购订单、销售订单、对外付款、资金下拨、报销单、内部付款、贷款申请等的审批流处理。
4、
资产的实物管理，集团资产管理部门资产调拨。资产查询。
5、
公司油品采购、仓储、销售、运输业务全过程的处理，规范流程。
6、
计量密度自动换算和进销存中的双计量单位换算处理。
7、
采购、销售、收款、付款等环节的内控制度通过系统得到加强。
8、
预算执行分析、预算预警控制。
9、
财务、资金、进销存等各种报表从系统中实时获得，并且很大程度上解放了人工编制及核对的工作强度。
10、
培养了30多名系统骨干、40多名文档管理员、100多名操作人员，2-3名系统管理员。

centralsundata

泰能集团：构建企业集中管控新模式

　　
　　“我们泰能集团选择浪潮ERP,一是看中浪潮集团作为IT知名企业和庞大的客户应用基础，二是浪潮的专业技术和真诚朴实的合作态度。相信在浪潮专业技术团队的配合下，泰能集团财务项目一定会成功。”　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——王春生，泰能集团项目负责人

公司背景

　　青岛泰能集团（原青岛燃气集团）是以人工煤气、液化石油气、天然气、冶金焦炭、供热、发电生产、经营和售后服务为主，相关产业配套，多元化发展的大型企业集团，集团拥有总资产25亿元。
　　目前，集团人工煤气年供气量1.3亿立方米，拥有民用户32万户；液化石油气年销售量3万吨，用户29万户；年产冶金焦炭42万吨，年产蒸汽270万吨，年发电量2.1亿千瓦时。建成输气管网1200多公里，并在青岛高科技工业园区和平度市投资建设了管道液化天然气供气工程，燃气用户和服务范围遍及青岛六市一区。

　

　　项目概况

　　泰能集团是应用会计电算化较早的单位，在多年的使用过程中，积累了丰富的经验。但随着集团的跨行业、跨地域发展，原有的会计核算满足不了集团日益壮大的需要。会计电算化局限于各个公司财务部，没有实现整个集团的会计核算一体化。
　　泰能集团正在实施的浪潮ERP/myGS GS系列模块包括：基础管理；总账、往来、现金流量表、报表管理、财务分析、人力资源管理、资金管理、全面预算管理、库存管理、存货管理、销售管理、采购管理等。

　　项目需解决的问题

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会计核算方式、制度、标准、流程不够规范、统一。
　　●
公司信息应用系统较多，不能有效集成，数据无法实现共享。
　　●
数据分散，集约化程度低，无法满足集团管理的需要。
　　●
资产管理较独立，集团难以即时监控，易造成资产流失。
　　●
基于传统的并表模式在集团层面进行汇总、合并、分析，尤其内部交易的手工抵消，时效性较差，且难以保证真实性。
　　●
集团没有实行完全的资金集中管理，资金风险难以控制。
　　●
各下属公司做独立的财务计划，没有站在集团的高度进行全面预算，以至于无法适时、动态地对各下属公司业务和绩效进行有效监控和考核。

　

　　解决方案及收益

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实现对多会计实体的集中管理。
　　●
实现集团标准化管理。
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协同处理内部单位间业务往来。
　　●
应用辅助管理强化、细化核算实现固定资产全生命周期管理。
　　●
自动生成汇总报表和合并报表。

　

　　项目实施单位 浪潮集团山东大区

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石药集团：“管理系统整合”革命

“浪潮GS集团管理软件加强了集团的管控力度，打破了过去应用多套软件的壁垒，以及由此造成的数据不一致性、不统一性和不规范性，这正是我们想要的。另外，我们非常看重浪潮有着软硬件一体化的综合优势。”
——石药集团财务总监
潘卫东


公司背景

石家庄制药集团有限公司是由四家制药公司于1997年组建而成的特大型制药企业，现有总资产80亿元人民币，员工18000人，拥有十五家全资或控股子公司，其中设在香港的控股子公司——中国制药集团有限公司是中国医药行业首家境外上市公司，也是香港最大的制药上市公司。石药集团是我国重要的四大抗生素和维生素生产基地之一，也是国内重要的化学合成药物和综合制剂生产基地。其中，“石药”、“维宏”、“欧意”商标被河北省工商局认定为“河北省著名商标”，“石药”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”

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项目概况

医药行业巨头石药集团是国有特大型制药企业，河北省大型支柱企业，其信息化项目是国家CIMS示范工程，自1997年成立以来，石药集团就一直致力于企业的信息化建设。在多年建设过程中，石药集团对于信息化的理解不断深入，同时对于国内外各主要管理软件提供商的产品方案、实施能力、服务等综合实力有了更加清晰的认识和体验。应用过高中低端的多种管理系统。经过石药集团领导的审慎分析，结合浪潮在医药行业成熟的解决方案，于2005年4月份最终选择浪潮ERP作为唯一管理系统，在集团范围内进行“管理系统整合革命”。项目一期范围包括：财务管理、财务分析、预算、物流系统、决策支持系统等。
需要解决的问题

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加强集团层次的管理力度。
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数据集中、管理集中。
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减少信息化的投入，包括人力、物力。
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避免应用多套系统带来的管理问题，人力浪费问题。
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降低信息化管理成本。
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加大集团的管控力度。
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资金流、物流的统一协调管理。
解决方案及收益

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加大了集团的管控力度，整个集团“一套帐”，运行在一套数据库上。
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集团层面可以根据标准化的数据单元自动汇集数据。
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应用了B/S架构，减少了客户端的维护工作量。
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降低信息化总投入。
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统一管理系统后，人员精简，管理精细。
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物流系统、财务系统协调一致。

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非常不错的资料!感谢楼主一下

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