请容我浅谈KPI*管控*一体化这三大块——包锦章

bob

请容我浅谈KPI*管控*一体化这三大块——包锦章

       今天刚在ERP100网上看到Kong他,就我的跟帖留言，作出即时的回帖，并诚意地邀请及鼓励我本人，就《管控一体化》这一议题，撰写一专文。故此就不毫不犹豫地接受先生的好意，便就我所知的《KPI与管控一体化》这方面事宜，谈谈我个人的见解，若有不足之处，请众多同道指教。

    就《KPI与管控一体化》而言，我想除了Dante提到的四个方面以外，应该还要考虑以下的四个问题：

       1.KPI是什么？

       2.KPI如何引入到企业中；

       3.KPI的实施与执行；

       4.KPI的成效分析与改善

   总的来说，可被分为三大块：KPI，管控，一体化。

       1.从字面上理解，KPI，关键业绩指标，这仅是在专业领域大家知道的一个名词。那究竟什么才是关键业绩指标呢？其作用是干嘛的呢？我想，一般的企业不见得会知道，我们做企业管理的，在介绍或指导之前，首当其充的，应该是要把这新的东西在企业中“平民化”。

关键业绩指标，平民一点的理解，就是对应其人员，在工作时，所产生出来成效效率的标准值，用于指导人员作业；因企业的情况不同，当然所谓的KPI也就不一样了。得实事求是，与时俱进把KPI引入和制定。

当KPI成了人民币这么一个概念的时候，我想不用我们再去讨论KPI与管控一体化了，这也是我将要谈到的第二个点，就是KPI如何引入到企业。

         2.我现在在做企业管理软件，就是平常说的ERP；在ERP的销售过程中，往往会有客户问到，什么是ERP？当我们解释的时候，说是企业管理软件，帮助企业进行内部管理的，一般人都有点意识了。其实，KPI也是一样，因为我在接触企业的时候，有些上规模的公司，也会问到，贵司的软件是否有KPI方面的功能？然后客户会把其企业对KPI的要求给我们介绍一二。仅是一二，从这些情况进行分析，比较有规模的企业，其对KPI的理解还是非常不足的，在市面上有不少的管理咨询公司，经常联系企业的管理层去听什么讲座，讲什么企业管理方法，KPI制定和优化方案等等一大堆的东西。可是，没有什么有实际意义的成效。其实这些企业的管理层，说白了，就是想对其企业的不同岗位的人员进行监督和管理，要那么一套合乎目前企业实际运作过程的作业指导书，这作业指导书当然要包含岗位职责，岗位作业要求等信息。在给企业介绍ERP之前，我会与企业的老板进行多方的沟通，让其了解到什么是ERP，其可以帮助企业解决什么问题，并分析其问题的严重性和运用之后的成效蓝图，让其知道ERP引入到企业后的价值和作用在哪里。在企业真正接受KPI之前，我想类似的工作也是必不可少的。

         3.KPI的实施与执行，这里面存在三个问题；

     一，刚有提到过，KPI的制定，必须要与企业目前运作的情况相符；

     二，KPI的实施必须由企业内部较高权责人员进行实施和监督；

     三，企业必须在与实际执行人员开会确认其执行性和可执行度的情况下让其执行，当然这里面少不了的就是奖惩机制了。

        4.KPI的成效分析与改善，当执行了KPI之后，其成效分析将直接影响着后续KPI是否可继续执行。当一个企业KPI执行了一个月后，其成效将略见一二；企业管理人员需及时综合情况对其进行分析，对不足之处进行改善，让其进入KPI循环。

    最后要说的一体化，其实这里面，最终的是人，无论是什么东西，从无到有，都是人在干预，信息化、制度等所有的东西。一体化，就是整合，这方面可以通过引入有效的管理咨询公司、相关的辅助工具，如：ERP，OA，CRM等相关岗位职责的管理软件进行整合。

管理的一句话：无为而治。把人管理好了，其他的东西也就顺理成章的出来了，KPI也就如此。

    以上仅属本人的拙见，还没有很条理的东西，被整理出来。也谈不上那么快，就能让我那么容易，能融入由吴先生所倡议的《管控一体化》理念，体系思维之中。拟就以上一文，望能促进更多的同道，就KPI这一议题，做出更多的讨论，尤其期望Dante等前辈，在这方面的专业指教。

包锦章撰写并完稿于2011年，5月，8日。

电邮地址：305282574@qq.com；

在ERP100网个人空间网址：http://hi.erp100.com/?99509。

《包锦章简历》 姓名：包锦章；英文名字：Victory；出生日期：1984年，11月19日；男性； 出生于广东省，广州市；现居住并主要工作在广州市。 从2003年，9月份，至2005年，6月份，肆业并毕业于：广东农工商职业技术学院，计算机科学与技术专业； 2006年，9月至2007年，9月，曾任职于：广州市泽远贸易有限公司，行政部，为网络工程师； 2007年12月至2012年2月15日：曾任职于：厦门正航软件科技有限公司广州分公司（员工500人以上）； 2010年，自五月份开始至今，一直追随着首创《A-A管理暨经营法》的吴江(Kong)老师，不断获得他毫无保留的耳濡面授，并参与Kong的多场讲课及无数，在线网上的在职培训。对有关管理法，自信有一定程度的掌握和领悟。并且从2012年四月份开始，就有关管理法，经我手已开始被运用到，一台湾厂商：KMCL在广州市，花都区的企业，就该企业管理基础组建工作的首个项目上。并以外聘形式，长期由本人以【i管理顾问】的松散身份，提供指导性的服务； 2011年8月至今：以兼职身份，受聘为香港伟煌集团有限公司(GREAT KING GROUP LIMITED)，为首席秘书； 2012年，1月15日开始至今，被任命为[管控网]的主要管理员、兼其中多个板块为首席版主以及撰稿人； 2012年，3月开始至今，以自雇形式向不同客户，提供相当前沿及崭新，由Kong所首创的【i管理顾问】服务； 另一令本人感到极为荣幸及高兴之事，便是能有此机缘，参与Kong，由他所一直倡议的《管控一体化》理念的推动伟举，成为其中的一位核心同道。以及推动团队，为其中的中坚及积极份子。并被推举为推动团队，辖下的秘书小组为首席秘书暨推动小组，为常任干事；包括由精英的核心同道，所组成的五虎将(T5T)之一。本人以自雇的形式，提供【i管理顾问】服务的基本理念，其基础也是沿《自管控一体化》，这一“理念”。其中还包《括A-A管理法》、计算机技术及其所衍生的所有相关，软及硬件技术。

Victor.Bao

回复 bob 的帖子

真诚的感谢Bob和Kong在此发了我写的拙作，如有不足之处，望各位朋友指出，批正！再次感谢二位的支持和指导

bob

文章很不错，从KPI领域切入管控一体化是非常好的思路，而且管控一体化本身也非常需要KPI度量绩效。该文与Dante之前讨论KPI与管控一体化的文章互为补充，非常有利于更好理解管控一体化与KPI的关系。

常玉小宝

恩，楼主又让我学到了一些知识，哈哈哈

feet112

殊途同归，在管理诉求的推动下，人们制定了各种各样的机制去促进效率的提高，对资源优化配置，并利用各种工具和手段来对目标进行管控。KIP是其中的一环，亦是数据信息考量筛选的一个重点。

xinfei1969

KPI很多企业都想实行，KPI讲究合理有据，不能随意变动，但真正应用起来的很少，各个企业有自己不同的特点，究其原因主要是执行力，所以多为花架子。

ddz100

再谈KPI
细看上文，其中提到KPI的导入问题，这里借此贴再谈一下关于KPI如何导入
我们知道KPI导入，首先会面临以下问题：
1、由于KPI最终会与工资中的绩效工资部分挂勾的，KPI的得分一般都会在工资层面最终得到反应，而去导入KPI，如果你不先做工资方案调整，最终就会达不到效果，而去动工资调整，把握不好，就会引起工资普升，最终落得CEO的责备。不动工资体系，推KPI就会面临各部门的抵触。
2、KPI项的确定，各岗位考核哪些项，这些项的确定往往是有KPI经验的人制定出来的不符合企业现在的管理现状，分不清关健与普通，往往核心项企业已经做得很好了，可KPI占分比例却很大；而没有做好的部分，分值很小，改不改善对KPI影响不到。而企业内的人确定这些项，又会缺少KPI经验，导致项与项之间不能形成闭环，出现过多的灰色地带。
3、KPI的数据来源。KPI往往导入后成为空架子，很大原因是数据来源的重任务性和不可比对性，从而给虚假数据开僻了一个滋生的环境。

就以上三点，我做如下认为：
1、做KPI的最终目的是为了让企业留住胜任工作的人才，淘汰混日子过的人，从而为企业效益带来提升；如果提升不了效益，无味增加成本，那导不导入KPI就都不是必要的了。而导入KPI在前期必然需要用到猛药，而最猛的药不是平繁的奖罚，而是直接辞退。另由于工资体系调整会牵一发而动全身，何况在实施过程中更会由于数据的问题而走过场，最终让企业KPI了还不如不KPI，因为实际上企业是付出了钱而没有得到效益的提升。所以前期KPI的导入，不用急于去挂工资，完全可以只评分不考核，分是要评的，奖罚可以不需要，不过，请你挂一把尚方宝剑在那里，不管是谁，如果一个KPI项的数据连续二三个月来看都不出现提升变好，那就直接降薪调岗或是辞退。也就是说，让大家看到自己的工作，哪些地方是要改进的，是可以改进的，去努力了就一定可以改进的，如果你改进不了，就说明你不胜任此岗或是你已经在工作上没有动力和压力了。
2、KPI的项可以重点以消峰管理理论为导向，将现在最需要改进的企业管理问题制定成KPI项，不求全不需要专家来制定，由企业管理者来制定就是最好的，为了让KPI发挥效应，这些项一定要数据直接，数据周期短，例如每周要出数据，这样一个月的KPI相当于是四个月的效果。而这些项一定是可以量化的，不是靠拍脑袋打出来的分数。
3、一个企业没有完整的数据流，就最好不要KPI，数据流是KPI的基础管理，当然如果能应用ERP（数据流、资金流、信息流）这一工具在先，那KPI的数据来源才有保证。一句话，上KPI之前先问自己的管理有没有将数据流打通。

Victor.Bao

感谢各位的支持，其实KPI在企业中的运用，不见得说一开始就十分严格；就像我们进行信息化改造时，选择辅助系统一样，只要合适企业运作的，就是最好的！

A-A

回复 kobe310431 的帖子

Victory，    在阁下的专文，被发布之后，就马上有那么多的高手，来跟帖留言与阁下互动。请阁下必须，好好地跟帖，做出回应。谢谢！
Kong/05-12-2011/14:21。

Victor.Bao

回复 常玉小宝 的帖子

感谢你的支持！

Victor.Bao

回复 A-A 的帖子

这是必须的，因这几天家中有事，比较晚才在家，上网时间不多，必定一一回复，感谢！

Victor.Bao

回复 feet112 的帖子

其实KPI可以在企业信息化成功运用后（如：ERP），然后再深入KPI的进一步执行；KPI必须以一定的数据作支持

Victor.Bao

回复 xinfei1969 的帖子

接触过好多企业，管理层对KPI的要求有很多，经深入沟通和探讨后，实际上企业有在做KPI的事，可是他们没有把KPI量化和制定出相对应严格的执行制度出来罢了；因为他们不懂KPI是什么，可他们或多或少有那样的理念和思维在执行

Victor.Bao

回复 ddz100 的帖子

感谢支持和对此发表的回复，您的观点从另一方面作了细致的补充，学习了

A-A

回复 kobe310431 的帖子

Victory，    万望阁下，能把我的精神上的支持，化作能量。并能好好地参与咱们团队，一齐把管控一体化，被推动起来。可以吗？Can this be a real deal?
Kong/05-13-2011/12:02。

feet112

回复 kobe310431 的帖子

恩，的确数据支撑很重要，提取数据后的数据处理，分析也是KIP的关键点的，好的数据，配合业务需求，有合理的算法分析，才能实现一个好的KPI。
很多时候管理咨询和信息化实施公司，只是套用了一些工具算法，而对企业的管理需求和企业特点搁置到一边。
这也是导致KIP无法为企业创造价值，产生效益的一个原因。

Victor.Bao

回复 A-A 的帖子

Kong, Of course.将尽我所能去做，希望多多支持和指导。谢谢

A-A

回复 feet112 的帖子

Joseph,        阁下在以上回应Victory及Dante二人，就KPI的看法，可说是切中要害。非常清晰地，反映出些国内顾问公司，其服务不足之处。太缺乏针对管理方面的融入。其理念较为接近，咱们所倡导的《管控一体化》理念。很好！值得称赞！
Kong/05-17-2011/14:01。

A-A

回复 kobe310431 的帖子

Victory,    就阁下即将参与团队的工作，不止有信心。而且将不会，令我及其他同道失望。这大概可以肯定！
Kong/05-17-2011/14:05。

Victor.Bao

回复 A-A 的帖子

这革命，仍需十年甚至更长的时间去奋斗，或许才略见成效，但是，能为此而付之绵薄之力，足矣，无憾！