谁能驾驭公司内各部门?

steven_chang

谁能驾驭公司内各部门?
ERP导入项目通常由公司内各部门(如生管、物管、仓管、财务、业务、....)相关人员组成，并指派项目经理进行项目之schedule, cost, quality等之掌控；
但公司内，谁有此能力同时指挥、协调如此多之部门?总经理是也，但，项目经理通常不可能是总经理，所以如此大规模之项目，其困难度一定是非常高。
适任之项目经理难觅、适时的权力加持尤其重要。
  
  
谁该对项目成败负责?
只有项目经理该对成败负责吗? 答案当然是否定的。
必须将各部门主管包括进去(称为module owner)。
各部门(module)之负责窗口(module keyuser)必须肩负沟通、协调、教育训练及流程(process)/作业(operation)之裁量决定权等，最终使用者(module end user)则必须熟悉软件，彼此环环相扣。因此，负责项目成败者的认定，必须清楚界定并充分将讯息传送相关人等，否则ERP项目的导入在公司内部常常会演变成权力斗争。

高阶真的不支持吗?
高阶主管不支持的迷思。
如果高阶主管不支持，为何会愿意花几百万甚至几千万导入ERP?
因此，在项目导入过程中，如何将项目进度或遭遇之困难，以高阶主管懂的词汇或方式充分让其了解
高阶主管并不想一直听到: 某某某不配合、某单位坚持现在的流程、end users有反抗心理....
使高阶能充分参与并将之视为ERP导入成员责任。


使用者满意度低?
一套符合内稽内控的ERP软件乃以流程的观点开发，因此在使用的方便性上绝对比不上excel、word或 isolated legacy systems。
在导入ERP软件时，最常从users口中反映出来的意见如:
「以前的系统有，为什么现在没有?」、
「在我们的产业中，应该要有这个功能(或字段)」、
「操作上不是很方便」等，
所以当users面对个人习惯及方便性上的改变时，初期的满意度通常不高。


部门事务与项目工作孰重?
台湾中小企业占多数，因此导入ERP之项目成员通常为兼职性质，平时除日常工作外，项目经理所交付的工作亦须如期完成，但当两方事务同时
出现时之优先级?
通常会以部门主管的工作优先(因为考绩由部门主管评量)，项目交付之工作因层面较广、效果不亦实时显现，因此常被delayed。
所以，一套适合ERP项目的绩效评量方式非常重要。


项目目标是否清楚。
ERP项目之持续时间少则数月、多则数年，
若没有清楚的目标(eg. 导入成功的定义、欲达成之目标等)，项目成员之热诚会随时间的延长而消失，项目经理对项目控制能力亦随之减弱，再加上人员时有异动(顾问或project team members)，所以设定一清楚目标(如财务结帐所短x天、sales response cycle time缩短x天等)，会让项目依据目标有节奏的进行。

观辰软件

文章不错,分析得很好.
所以现在很多企业上ERP系统最重要的一个要求就是易上手,流程简单等.