《CMO–首席物料官－第二版》程晓华

johnchengbj

《CMO–首席物料官》

–我在Selex 四年－

作者：程晓华

       随着社会的进步，我们有了越来越多的CXO，从最早的CEO、CFO，到现在的什么CIO、COO、CPO、CHO、CKO等等，就是没有Chief Materials Offer （首席物料官），于是，我决定创造一个CMO，也算是给广大物料、物流、供应链管理者一个希望，并以此献给那些像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰的人们 …

       CMO与CPO（Chief Procurement Officer）的区别在于，CPO以sourcing management （资源管理）为主，而CMO则是专注于物料的日常运营，如需求管理、计划管理、产能、排产、采购、存储、物流、ERP信息系统等等。

       需要声明的是，我下面讲的故事基本上是真真假假，亦假亦真，希望大家不要对号入座。

2004年4月，我加入SELEX，做通讯事业部的物料总监，做的第一件事情就是组织结构重组。

当时我所在的事业部的情况是，大大小小的客户有七八个，大的一年产值一个多B$（十亿美金），小的也就是几百个M$（几千万美金），MAM-物料经理一大堆，采购、计划、工程师等全加起来有180多人，还有老板已经批准要招聘但还有招到的open headcount 还有40多人，这还不包括后来的logistics （物流部）人员。

老板跟我说，目前物料管理部最大的问题就是缺乏leadership（领导力），我说我别的不懂，我个人最大的水平就是有领导力呵呵。老板说，那好啊，我们需要的就是领导力。那你准备首先从哪里下手啊？我说当然是组织结构的重组了。那老板说，你是否需要重新评估一下这40个open headcount还是否需要啊？我说不用了，肯定不需要。

我的前任在走之前给我留下了一个用EXCEL做的组织结构图，有好几个sheet,我根本就看不懂，尽管研究、咨询了很长时间，最后还是放弃了 – 如其研究别人的东西，不如自己搞出一些东西嘛！我决定全部推倒重来 – re-engineering!

我跟老板谈了自己的看法，目前的问题是 ...
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2011/6/27 18:29 上传

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tangsy09

这是发网上的。。
没有实体书啊。。
看看，学习一下。

weizhouxue

呵呵，不错，值得一读！

aosaos

不错，值得一读！

guoliang8848

呵呵，不错，值得一读！

johnchengbj

《CMO－首席物料官－第三版》－程晓华－连载二十六
当天上午就收到了Greg的announcement， 例行公事地把Alex表扬了一顿，然后就说Sam这个人有多么优秀，多么有经验，是我们整个管理团队不可多得的人才等等，一通屁话。
下午，Sam就给我电话了，说John啊，尽管我们之间意见不太一直（指面试的时候），但我相信你还是能够跟我配合好的，我对有信心，只是呢，你是做EMS出身的，有些观念呢，是需要改一改的，否则，这工作会是很难干的。我下周从美国去东莞，到时候咱们就组织结构啊、一些流程啊，好好聊聊，你看行吗？
好啊，我等你来。
刚来这面，也没啥具体的事情，路路续续有几个PM（项目经理）来我这里拜访，唠唠叨叨的，无非就是物料部有问题啊，问题很大啊，总是缺料啊，产值一直达不到啊等等。
我在Selex这几年一直没有搞懂这个PM是干嘛的，总觉得他们是个怪胎。你说他是BUM（business unit manager 业务单元经理）吧，他似乎又没什么权利 ，更没什么专业背景，因为我看到很多的PM都是学语言出身的小姑娘儿，而且什么专业工作如技术、工程、物料、品质等等，都没做过，那凭什么就是BUM呢？也不像！但你说他不是吧，好像又是！因为看起来他们啥都管，而且总是喜欢批评、抱怨别人，这个也不好，那个也不咂地，似乎成绩都是他们的，问题总是别人的。他们还负责P & L， 问题是啥玩意儿都不是他们可以管得了的，凭什么负责P & L ? 最可笑得是我刚到Selex的时候，有一个PM总监找到我说，你们负责XXX客户的物料经理应该向我汇报工作。我说为什么？他说我是PM啊，你做为物料总监，只是负责供应链管理方面的流程设计就好了嘛！我说OK啊，只要老板同意，他怎么安排，我们怎么来。但是，问题是，如果他们汇报给你，你能帮他们做什么？你有能力指导他们的工作？你能够帮他们规划职业生涯？还是能够帮助他们追料、控制库存？要当别人的老板，您总得够格儿啊，否则，您凭什么？
基于以上感觉，我对PM们的投诉向来是不当回事儿，总觉得他们都是一些很无聊的人，没事找事干吧了。
刚报到第二个周，老板Sam就从美国飞过来了，他一来，我们就干了一架！
那天正好是跟我的一帮手下在我办公室里看销售预测，决定MPS loading，还有几个PM在那里。他老人家进我的办公室也不敲门，直接就进来找了个位置坐下了，我还来得及跟他打招呼，他就跟几个PM聊上了，而且声音越来越大，我很不高兴。我说了句 one meeting please（请只开一个会），他说OK,  OK，go ahead please（好，好，请继续）。当看到一个产品的销售预测时，我说，这个预测非常的愚蠢，怎么可以1月份放800K左右，2月份、3月份就是500K左右，接下来两个月每月200K，然后6月份之后就只有50K一个月了？难道这个产品要EOL？？
这时，一个高级PM很激动地站起来说，John，这个产品不但不会EOL，而且需求很旺盛呢，我们直到现在因为物料短缺问题，欠客户很多back log，只所以在开头几个月放得比较高，就是想尽快地把back log给客户补上啊。
我说你的想法很好，但做法很愚蠢！
他问为什么？
我问，这个产品，我们跟客户的合作模式是什么？
VMI美国、新加坡、上海，他说。
那我说，这个产品给客户的什么产品配套？
他说，电脑啊。
那我说，我们“拖欠”客户的back log持续了多长时间了？
他说，过去的半年多，一直就是满足不了客户叫料的要求。
那客户其不是早让我们给做死了？？
没有啊，我们只是客户的第二供应商，他们还有其他三家呢！
那您是否知道我们的竞争对手们是否也像我们一样拖欠客户的back log呢？
没有啊，他更加激动了！我们做的是最差的！这是客户说的！
您先别激动，我说，那您是否知道客户每月在“无约束”的情况下，对这个产品的实际需求有多少呢？
什么叫“无约束”的需求？他问。
我说不好意思，就是假设我们跟竞争对手都没有拖欠back log 的情况下，客户每个月的真实需求大约是多少？
这个我怎么会知道呢？！他理直气壮地说。
那我问你个最简单的问题：您既然知道我们是客户的第二供应商，你们，您是否知道客户实际分配给我们的split （份额％）是多少呢？
他说这个我也不知道。
那我说，您都知道什么呢？？
他说我啥也不知道，我只知道因为你们物料部的问题而拖欠客户的交货！
我说那您看来只是个提客户催货的文员嘛，那怎么还是个“高级PM”呢？！
他说，John，你怎么这么说话呢？！
我就这样说话啊，怎么了？我说的是实话，只是实话好说，难听点罢了。
他说我不跟你说了，然后指向Sam，你说怎么办？
Sam说，John，我不是跟你说过嘛，你只管按照PM的预测load MPS, 然后追料，其他的什么也不要管！
我说Sam，您先别急，我问您几个问题可以吗？
OK， 你问吧，Sam说。
我说，我前面问这个PM的问题您都听到了吧？ 是的，他说。
那您知道现在是什么时间吗(what’s Today’s date)？
12月18日，他说。
那您知道这个产品里面采购提前期最长的物料是多长时间吗？
可能是Mosfet （一种晶体管类物料）？还有几个IC（半导体）？
我说是的，您是这方面的专家（老家伙以前是在一家全球著名的IC公司做销售的），您说这些东西最短的采购提前期是多长时间？总得有二三十个周吧？
他说我不是让你们提前下了很多risk order （风险订单）吗？Kit （我们一个采购经理）呢？
Kit 说老板我在这里啊，我们是给供应商下了很多risk order，但要求交货时间都是在明年7月份啊！
那简单嘛，Sam说，往里pull in！
那那么容易啊？Kit嘟喃说，那可是半导体啊，说买就买进来了啊？
我说Sam，我还有个问题，您是否还想听？
他说好啊你说。
我说您知道我们工厂关于这个产品，最大的产能每月是多少吗？
Sam 说，我又不管生产运营，我管他每个月产能多大干什么？！
我说那您管不管库存啊？
他说管啊，但不是现在！
我说我们目前对于这个产品，受限于塑胶件以及我们自己的产品线产能，我们最多每个月可以生产450K，你即使把物料统统地pull in 进来，你也做不出来啊？？况且我们根本不可能把料pull in 进来，道理很简单，我没来之前，你们一直在放大MPS loading， 为什么就是一直没有解决物料短缺的问题呢？
Sam已经很上火了，他蛮不讲理地说，John， 我不管你怎样，你必须按照销售的这个预测load MPS!
我说老板啊，这样是要“爆仓”-out of space的啊！
他说怎么会呢？
我说您看呢，现在已经是12月中旬了，我们肯定很多料无法 pull in 进来，而且即使搞进来，生产也做不出来，更有可能出现的情况就是该来的不来，不该来的都来了，因为道理很简单，大部分物料可能是可以搞进来的，但问题是有一个料进不来，其他的料来了也没有用啊，您总不能拒收供应商的送货吧！人家可是按照我们PO的要求送货啊！
Sam说没有关系啊，我们可以在外面租仓库啊？！
我说OK啊，老板，您可以在外面租仓库，但库存高了，财务付款也是个问题啊！
Sam说，那好办，那个Jim（财务的VP）不也是从你那个事业部过来的吗？你们关系不错，你去搞定付款问题，或者干脆拖一阵子，那些供应商又能怎么样？当然了，像Intel啊，ST啊，你要亲自盯着点，千万不可以欠他们一分钱！
我说大头儿都是付给这些著名供应商的啊，那些国内的供应商只是做的物料种类多，但金额没多少啊！
那就更好办了，告诉他们，钱先欠着，我以后会考虑给他们更多的生意的份额的！
TMD，骗孩子呢，我当时想。
我说老板我还有个问题！
咋那么问题呢？Sam 显然已经很不耐烦了。
我说是这样的，尽管以前我们可能一直拖欠客户的back log， 但那毕竟是以前了，我不知道，也不想去知道，但是您知道，跟客户做VMI，那是有Min/Max（最低、最高）库存的，我们即使一月份做出了那么多，800K，客户也不可能收我们的货啊？因为那样可能会大大地超出Max 啊！
John，那不是你要考虑的问题！成品做出来，客户不要，那顶多我们自己先找个仓库放起来不就是了吗？！
那对库存来说，不更是雪上加霜吗？我们现在仓库已经快要爆仓了！
I don’t care （我不管）! 这是Sam的名言。
John，他“语重心长”地对我说，你知道我们是干什么的吗？我们是 sourcing & procurement，我们的责任就是买料！至于买进来，Peter（管生产的总经理）做不出来，或者PM他们卖不出去，那是他们的事情，我们不管！他们不是每个月开会都抱怨没有物料吗？好啊，我给你买的用不完！
我说老板，我理解您的苦衷，但是玩供应链没有这么玩的啊？您这样不但解决不了物料短缺、产值达不到的问题，只能使事情变得更糟糕，有更多的E & O (呆滞库存)！甚至毁掉整个需求与供应链！
他说，啊？怎么会呢？你在未来的3到5个月内不要管什么 E & O !
我说我再问您最后一个问题，不好意思，如果您是我们的供应商，当您接到一个这样的订单、预测（800K, 500K, 500K， 200K, 200K, 50K, 50K …），您会怎么做呢？特别是，如果您是做那种 people intensive（人力密集型）的产品，如变压器、电缆等，您会为我们准备产能吗？
他说会啊，如果我是供应商，我看到一月份的需求这么大，越往后越小，我就会赶紧把这些产品做出来，然后赶紧给你送货啊！
我说一月底就TMD的要过春节了，你送个狗屎啊！
我彻底火了！
有老板糊涂如此，相信再有礼貌的人也会受不了的。
他看我火了，他反而笑了，说John，我今天刚下飞机就来你办公室了，我现在很累，是否明天继续谈这个问题啊？
我说好吧，反正后天周五才跑MRP，那今天就这样吧，我也要赶回深圳呢。
他说OK,OK。
第一次见面就这样，我知道我以后在他手里不会有什么好果子吃。那天晚上跟几个哥们儿喝了点酒，他们问我转到东莞去了之后，怎么样啊，我说转到沟里面去了。

304008292

完整版吗？

fox_eagle

thanks...........

fox_eagle

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fox_eagle

thanks...........

fox_eagle

...........

sunseny

您的 努力值 -5 点 ，现在将开始下载“《CMO - 首席物料官-第二版》版权所有-程晓华 v1_2.pdf”
扣了5个点，心疼啊！

jinfengandy86

学习下。谢谢老师

jinfengandy86

老师，怎么下载不下来，下载之后本地的文件：CMO - 首席物料官-第二版》版权所有-程晓华 v1_2.php
打不开啊

cheetah

看过第一版，再看看第二版

zcq-wfl

什么哟，没下到附件，还扣努力值

answer

哦 看样子好像不是一个指导文件

johnchengbj

可以下载啊，PDF文件格式

johnchengbj

或者如果下载不了，请发邮件给我 johnchengbj@126.com
这是咱自己写的关于供应链管理的“小说”，呵呵。

laoye

应该比较实用些吧