ERP实施历程(2)－－转载

kedefu2002

（十三）---必须理解的因素- -
要成功实施ERP系统，必须理解以下因素：
1、人，这是最重要的因素，只有人理解ERP，并积极学习和主动配合实施，项目才能成功。人只有在看到实际益处时，才会发挥其积极主动性，刚开始不能太复杂，并不能太强制，否则人会失去信心，项目就会失败。
2、制度，没有规局不能成方圆，建立完善的制度，并使人去遵守和执行它，才能保证系统的正常运行。因为ERP系统简单地说就是一套规范。
3、数据，准确完善适时的数据，这样系统运行才有意义。
据以上三点，感想如下：
1、初始阶段，只有先让最基本的数据上去，让系统跑起来，所有参与者才会有信心，因为他们看到的实际的益处，对他们工作的帮助，其它很多资料自动就会去补充。如果一味去准备很多刚开始根本就用不上的基础数据，整天校验，人会很快失去信心，由主动变成被动，项目就会失败，所以谈不上控制风险。
2、企业是复杂的，任何事都不是总是理想状态的，作为项目管理者，主要是为实施者和使用者创造良好的环境，排除障碍。而不是对于细节的审理，总体控制好了，我们也不会丢去细节，因为我们还有很多基层用户，让他们顺利用上了，自然会反映不如意的细节，并试图去完善它。就象我们学编程，光听和看，不练，永远不知道行不行，永远不知道优缺点。
3、ERP实施是一个系统工程，我们不仅要理解ERP实施原理，运行原理，还要有企业管理科学，心理学，行为学，社会学等多方面的知识，ERP实施不是审计，对数据的认真校对就可以了。要具备这些知识，你就必须熟悉企业实际情况，熟悉其人事，这样你的思维就不会是纯数学的。
4、数据不可能一下就完备起来，我们要创造环境，一步一步地收集，在使用中验证这才是最合理的过程，一下子就准备所有基础数据，是没有意义的。因为不可能实现。任何工作，在最好的环境中才能产生最好的结果。
5、只有真正理解ERP的人，才能知道下一步应该做什么。如果内行人被外行人控制的话，结果肯定是痛苦的。
（十四）---复杂的人际关系中的项目管理- -
ERP实施进程中,企业的各种因素也在变化和发展着,这里面,尤其是人员及其关系的变动最能对项目产生影响了. 变动情况往往如下:
1.KEY USER的离开.
2.领导人的变换.
3.从属关系的变换. 成功的ERP实施,应将这种变动产生的不利影响降至最低. 那么,应怎样把这种不利影响降至最低呢?注意以下几方面: 1.项目经理的素质 一个优秀的项目管理人员,不但要有丰富的专业知识,还要有坚强的人格和灵活的处世方法.作为ERP项目的管理者,不要是一开始就学项目管理的, 最好是从做管理软件的程序员,到做系统分析,到做企业的CIO,然后做ERP的项目管理,这样才能理解ERP,才能理解企业的人和事,但是不是这样就可以了呢,不行,项目管理人员是一个领导者,还要是坚强的人格,在项目里,要就事认事,要公平和宽容,坚持原则.当然,如果你太有个性和人格,肯定会有敌人,有敌人也就有障碍.所以也要有灵活的处世方法.三人必有政治,要善于斗争.建议多学毛主席,看<<毛泽东谋略>>.要永远遵循这条原则"互相帮忙一时,互相受益长久". 2.灵活实用的项目管理计划 好的项目管理计划,不要求严谨,但要灵活和实用.对中国人而言,计划千万不要严谨,因为一般很难遵守,"每个人都是一条龙,合起来就是虫",所以计划要灵活,灵活地制定,才能实用. 要有整个项目的管理计划,也要有每周的计划. 整个项目的管理计划,一般是在项目开始之前就制定好了,这个计划,依据合约开始和结束的时间,具体细分了完成实施任务的步骤,时间,进度和资源.但这个时划只是大致的规定,宏观的考虑,所以中间过程不一定与实际相互.所以我们还要有一个周计划.这个计划是结合实施中当前实际.规定下一周中要实施的任务,和相应的实施者,以及相应的资源. 当然,周计划不能完全背离整个项目管理计划.也就是说不能游离的太远.要能保证项目的成功完成.
（十五）---项目经理的责任- -
项目经理的责任：制定灵活实用的计划，领导项目团队并运用各种资源控制的项目进度，以合理成本按时成功完成项目。
ERP项目总结---项目过程总结- -（转)
项目到这个阶段，今天终于可以静下心写这个总结了。 要写总结，首先要介绍一下这个公司的基本情况。我们这个公司是一间意大利公司设在中国大陆的独资企业，主要生产采暖设备，如工业锅炉和家用锅炉，中国公司于2000年成立，2001年在青岛设厂，开始产品本地化生产，据了解，这也是同类型外资企业中第一个在中国设立制造基地的，可以说当时是比较有战略眼光的。 在2004年8月份，公司又在广东收购了一间热水器厂，主要生产家用电热水器。 我是在2004年3月份应聘到这间公司的，当时他们在广东招聘ERP经理，我看后有点兴趣，因我当时正在西北一间知名大学负责国家863项目的一个关于ERP的项目的业务模型建设，当时，我已支援大西北两年零七个月了，项目也完成的差不多了，由于不适应当地的气候，所以想到沿海城市工作，换个环境。 我在广州和这个公司的一位女副总交流后，她直接给我了三千块钱作路费，让我去北京接收中国区总经理面试。在北京，我见到了这位意大利的热能博士，一星期后，我来到了青岛，开始了担任ERP经理的职务。 来到公司后，我才知这里的信息化基础十份溥弱，所有的料件没有编码，产品没有任何一个BOM，公司管理人员对ERP的概念基本上一无所知，但管理人员素质可以，基本上都是大本毕业，在各自领域都比较专业。所以当时觉得问题不大。 针对当时情况，我先制定了一个培训计划，第一步的目的是让管理层理解什么是ERP，实施ERP有什么意义。经过一个月的培训，效果良好，各KEY USER都意识到了ERP的好处，也有了信心。 在四月初的时候，接到总部通知，中国区的ERP项目直接由意大利PWC（普华永道）参与管理。他们给我发了一份详细的CHECK LIST，要求用这份CHECK LIST对企业的需求进行一次详细的调研。 在四月底，五一前的三天里，ITALY PWC的项目经理ERIKA和PWC CHINA的顾问ALBERT,SERAPH来到了我公司，对所有KEYUSER完成的CHECK LIST重新过了一遍，结果令人满意，并对我前阶段的工作给于了肯定。在这三天的时间里，我们也制定了下一步的工作计划。 经过和PWC对所有KEYUSER完成的CHECK LIST的检查，我们基本完成了ERP的需求分析，明确了需求，并确定了下一步的工作计划。 一、选择第一轮ERP供应商列表。 二、向入围供应商发放CHECK LIST。 三、检查供应商完成的CHECK LIST。 四、选出最少三家ERP供应商进入第二轮候选。 五、安排进入第二轮的供应商进行演示。 六、和最终入选的供应商进行商务谈判，并保留排名第二的候选权利。
在接下来的五月份，根据需求分析的结果和国内国外ERP厂商的产品符合度，我们选择了如下ERP厂商作为第一轮的结果：SAP、STRATEGY、QAD、USERFRIEND（用友）、KINDEE（金碟）、SUNLIKE（天心耀华)、HANKANG（汉康）、NEWGRAND（新中大），经ITALY PWC 的项目经理ERIKA确定后，对所有进入第一轮的ERP厂商发放了CHECK LIST，并要求他们十天之内完成(qutation)。 十天之后，我们收到了第一轮ERP厂商完成的CHECK LIST，经过分析，我们选出了三家ERP厂商进入第二轮，分别是SAP、USERFRIEND、SUNLIKE。 我们向进入第二轮的三家ERP厂商发出了系统演示邀请函，几天之后，我们收到了SUNLIKE，USERFRIEND的确认函，并确认了相关细节，基本上是一家公司的演示时间是一天，首选介绍公司概况，产品线介绍，获得荣誉，典型案例，ERP系统、PDM系统、OA系统介绍，在演示过程中，各KEY USER和PWC CONSULTANT适时提问，演示人员适时用系统实际流程解答，各KEY USER适时根据关键点评分。 在一个星期后，USERFRIEND作为第一家候选厂商进行演示。 USERFRIEND公司由青岛分公司总经理带队，共有八名成员，统一黑色西装，全部配IBM电脑，可以看出他们十分重视这个项目。 USERFRIEND作为国内最大的ERP厂商，还是蛮有实力的，各KEY USER对他们也是早有耳闻，可以说在公司概述，产品线介绍，获得荣誉，典型案例介绍时给各KEY USER留下了比较好的印象。 到系统详细演示时，他们首先演示了ERP系统，USERFRIEND的高端产品NC，这个产品给我们的印象是：ENGLISH VERSION基本上是不完善、产品柔性不好、生产管理功能上有欠缺，但财务部分做得很好。总得来说，不是很符合我公司的业务要求。 第二天，SUNLIKE公司作为第二家候选厂商进行了产品演示。 SUNLIKE公司由总部的董事长助理和青岛公司总经理带队，共有五名成员，风格比较轻松。 SUNLIKE作为台湾和大陆都比较知名的公司，还是很有实力的，在公司概述，产品线介绍，获得荣誉，典型案例介绍，产品介绍时给各KEY USER和PWC CONSULTANT都留下了很深的印象。 到系统演示时，他们首先演示了ERP系统，SUNLIKE公司的SUNLIKE ERP 2004。这个产品给我们的印象是：完整做到了中英文切换，产品柔性很好，关联性很强，生产管理功能强大，财务部分很好，产品集成度很好。总得来说，比较适合我公司的业务要求 系统演示结束后，经过意大利PWC和各KEY USER的一致评定，我们选择了SUNLIKE作为案例考察对象，但保留了USERFRIEND的候选权。
十五天后，按照ERP选型的正常程序，我和公司原总经理到广东对SUNLIKE公司的典型案例进行考察。 上飞机时，我发现身后跟着一堆PRETTY GIRL，各种肤色都有，个个Sexy，十分惊奇，一问才知是2004年的环球洲际小姐，尤其是我刚好坐在中国区小姐身边，聊了几句，感觉不错，一路上心情都十分舒畅，此是插曲。 当晚入住花园酒店，而我趁机去看了一下我在广州的房子，晚上和一帮狐朋狗友HAPPY。 早上，我们对SUNLIKE公司的客户迪森进行了考察，迪森和我们一样，生产家用锅炉和工业锅炉。由于是同行业，我们只好说是做缝纫设备的厂商。在迪森，我们详细询问了他们的使用情况，对各个终端看了实际的界面和进行了操作，由于原公司总经理是热能博士，所以了解的比较深入，感觉应用情况不错。 接着我们又到花都进行了另一个案例的考察，感觉同样不错。 下午到了SUNLIKE珠海总公司，SUNLIKE公司董事长蔡文卿已专程从台湾过来,等在那里了,SUNLIKE公司的办公环境和服务态度给我们留下了十分深刻的印象,我们对于当天的考察结果很是满意。 送原公司总经理到机场之后，深圳已是灯火斓珊，走南闯北，还是家里比较温暖，此是后话。 接下来的十多天，我们和PWC 的SERAPH对合同条款进行了认真的审核，并多次和SUNLIKE校对修改，求得其本一至的观点后，我们和SUNLIKE公司开始商务谈判。 在谈判中，我们对合同条款的关键点再次进行了讨论，尤其对合同总额，服务条款，付款方式，售后服务进行详细讨论。 由于前期工作做得很好，我们很快就取得了一至意见，谈判在友好的气氛中结束。 又过了十多天，我们在补充确认了Implementation MileStone以后，我们双方签订了合同。 那天阳光灿烂，海面上彩帆飘飘。 合同签订后，我们马上就开始实施前准备工作了。 首先，组建了项目队伍。按照合同规定，SUNLIKE派出了PROJECT MANAGER，IMPLEMENTATION MANAGER，IMPLEMENTATION ENGINEER三位成员，我方由我担任PROJECT MANAGER，PWC 的SERAPH作RISK CONSULTANT，各KEY USER作项目组成员。 然后，开始作现有模式分析，也就是企业现状调研，形成现有模式报告之后，在此基础上，完成了应有模式分析，形成应有模式报告，也就是实施目标报告。 最后，依据前两份报告，我们制定了具体到天的PROJECT IMPLEMENTATION PLANNING。 大约三星期后，具体的实施工作开始了。 注： 现有模式(AS-IS):描述的是当前的组织、流程和规程。它应该突出现存组织的结构问题，引起对过程缺陷的注意，并促进一些新想法的产生。 应有模式(to-be)是相对现有模式产生的，描述的是未来的部门组织、流程和规程。应有模式建立的越好，后续各阶段的进程就越快，因为关于未来结构的必要决策已提出并得到了批准。 现有模式是应有模式的基础。 ERP实施的方法学，“整体规划，分步实施，效益驱动，重点突破”。 实施ERP一般分为三个阶段，启动阶段，项目管理阶段，收尾阶段。 项目管理生命周期又分为四个阶段，计划阶段，实现阶段，准备阶段，生产价段。 计划阶段对于项目管理生命周期是最重要的，是整个项目的基础。因为项目要进展，需要组织和计划。这个阶段要完成以下工作，定义项目范围，建立项目组织，规划项目资源，行政管理，实施计划，现有模式和应有模式分析，技术环境的建立。 实现阶段主要任务是建立反映公司全部流程和规程的系统原型，也就是在应有模式的基础上进行客户化。并建立模块接口、定制各种表格和权限分配。 准备阶段主要是对生产系统进行客户化，并在生产环境下进行集成和质量测试，而且必须把原系统数据转换到新系统中。 生产阶段是把系统的所有权交给业务部门接管。同时，项目组必须对系统进行调整和微调，并且进行业务流程重组（Business Process Rebuild)。
在整个项目阶段，培训、项目控制、风险管理、变革管理贯穿其中。
培训对于任保项目来说都是最重要和最困难的任务之一，这是因为每个USER（PROJECT MEMBER，KEY USER，MANAGER，PRODUCTION OPERATOR）都有不同的需要、偏好和学习潜力，而且他们的培训必须在项目的不同了阶段进行。 1、用户培训必须在开始之前进行系统功能方面的培训，否则他们会忘记所学的东西，因为实际业务总是第一位的。 培训应该帮助用户清楚期望的目标是什么。 2、指导委员会成员的培训，也就是对公司最高决策层的培训。主要是应有模式的培训，成员对未来的流程应进行深入研究，从而可以从综合的角度对应有模式作出判断。 3、项目成员的培训，原则是满足成员的提出的任何培训要求，培训主要有以下几点： 系统培训，也就是操作技能的培训，但时间上不要过早，否则到应用的时候就可能忘了。一是培训，就要安装系统。 业务培训，也就是业务技能的培训，也就是对新业务流程的培训。 项目管理培训，主要对各个子项目的负责人进行培训，由项目经理主导，培训必须达到这样水平：项目可以通过内部支持进行下去，项目经理充当这些项目的教练和顾问。 当然，培训也可以由ERP资询公司来主导，但其派出的顾问一定要熟悉的客户的业务流程，并且最好在客户那里进行。 项目控制是ERP实施的一个关键的内容。 与项目计划和项目目标所产生的偏差必须快速识别和仔细测量。项目的进展情况要通过日常会议和周报告进行追踪和测量。如有差异必须立即采取相应的纠正行动。 会议的频繁也对项目成功有直接影响，有效的会议开得适当，项目控制就越好，质量越好，项目的时间就越短。 项目控制包含以下循环过程：定义、测量、校正和指导。 定义：为了能对项目测量,必须先定义项目目标。每个项目的详细目标在应有模式和实施计划中定义，应有模式宏观定义项目目标，赶快指导作用。实施计划对项目目标进行细化。实施计划描述不同的活动和要达到的MILESTONE。并且对项目每一阶段的进展提供详细的反馈。 测量：在项目的WHOLE LIFECYCLE必须不断地进行观察和测量。测量的内容有：测目进展、实施计划、人力资源的可获得性、花费的时间、瓶颈问题。重点监督以下项目：动机、沟通、冲突。 校对：校对不良情况是件很困难的事，人必不断的激励才能使项目保持良好的状态。另外，和相关人员进行沟通是非常重要的事。无论涉及到什么人和什么事，快速干预能使事情向好的发展，当然，公司的决策者的支持是非常重要的。 指导：偏离轨道是因为没有掌握足够的技能。所以要及时指导他们如何工作。 风险管理不仅仅是项目管理的问题，在项目进程中，每个项目成员都必须意识到潜在威胁的存在，并且要尽快识别它们。 对于ERP实施，存在以下风险因素：员工辞职、人力资源不到位、知识缺乏和培训不够、外部顾问水平低、用户接受、项目未按时、ERP系统不具备的功能、预算超支、内部争论、硬件故障、软件故障、信息缺乏。 应对上过风险的方法有：项目成员支持、临时支援、接受有效培训的项目成员、优秀的CONSULTANT、用户信息、定期的会议和报告、软件功能、足够的财力、避免内部争斗、保证硬件安全和供应商可靠。 通常实施ERP系统的过程中，肯定要进行BPR(Business Process Rebuild)，或多或少对企业员工的现有工作模式的有影响，所以当然会遇到消极的抵制。 应对这些变革，可以采用如下方法：沟通，教育和培训，及时发布信息，工作变动，替换。 当然，要得到足够的执行力，指导委员会的支持是离不开的。 在实施ERP中，BPR(Business Process Rebuild)应放在后阶段进行，这样可以降低难度，减少因变革带来的阻力。

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