怎样把ERP实施好

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我们做任何事情，首先都要练好基本功。比如要打好篮球，就要练好基本功，要踢好足球，同样要练好基本功，据说韩国的跆拳道高手，不管段位有多高，在平时主要还是练习7个基本动作。我们听一些世界级大师的录音也好，现场参加他们的培训也好，其实大师们分享的还是一些基本动作，以及怎样把每一个基本动作做好。

    从另一个角度来看，不管事情有多复杂，都是由一些简单的事情或者是由一些简单的动作组成的。比如火箭再怎么复杂，也是由一个个零部件组成的。所以只要把这些简单的事情或者动作做好了，就一定能把最后的大事情做好。

对于ERP项目来说，也是同样的道理，要想让ERP给企业带来充分的价值，关键就看企业员工能不能把ERP基本功练扎实了，并且把每一件小事情做到位。

这里所说的企业员工应该包括哪些人呢？主要包括三类。

首先当然是企业的高层领导。这是毫无疑问的，要想把ERP实施好用好，高层领导的正确决策、大力支持和积极参与是非常重要的。资深ERP专家柳中冈先生在他的很多书中都会强调，高层领导对于ERP项目的成败，要担负最大的责任，在他的著作《世界级管理的28堂课》里面也同样强调了这一点。

我们经常可以看到，那些ERP用得不好的企业，往往企业高层领导很少用甚至根本不用ERP，

高层领导不参加ERP培训，导致不会用ERP，那么平时与下属交流的时候，就不能用ERP的语言来交流，也就是不能通过打开ERP界面来交流，这样就难以起到模范带头作用，所以自己企业的ERP用的好还是不好，就无从知道，就像网友真挚在博文中所说的那样，领导处在台风眼里面。

作为下属来讲，既然领导不用ERP，我也没必要用啊。这也是我们的一大国情，很多人都喜欢看老板的眼色行事，老板不喜欢干的事情，下属很少会主动去干好。所以经常发现，如果企业老板不懂不用ERP，企业的CIO之类人物往往是很郁闷的。

可见高层领导在ERP项目中的带头作用是非常重要的。

在前面，我们提到，实施顾问在实施现场最好能把时间放到最有价值的五项工作上面。

这时候可能有些人会说，“我们的顾问费用并不高，顾问在我们公司多呆几天没关系。”

这并不是一件好事，为什么呢？俗话说，“一分钱一分货！”。那么一般顾问跟高级顾问之间有什么区别呢？区别主要在两个方面：

第一、解决问题的速度不一样。对于同一个问题，高级顾问可能在几分钟之内就能解决，而低水平顾问可能要很多天才会给你提供一个解决方案；

第二、解决方案的品质不一样。对于同一个问题，高级顾问所提供的解决方案，含金量要明显高于低水平顾问的解决方案。

所以我们在处理问题时，尤其是针对企业的ERP项目，我们是愿意少花钱找一个低水平顾问，然后让他用很多天才给企业提供一个低水平的解决方案，还是多投点资找一个高水平的顾问，可以马上给企业提供一个高水平的解决方案呢？答案是显而易见的。

然而很多显而易见的事情，很多人或者企业并不一定做得到。就像GE总裁杰克-韦尔奇先生来中国布道，讲完以后，台下的一大群中国老总、CEO们说道，“你讲的这些我们都知道啊？”韦尔奇先生说，“你们做到了吗？”

当然不是说，钱少就找不到好顾问、高级顾问，可以找到，但是很难。

所以在实施ERP的时候，如果不能控制好项目的进度，如果不能掌握好项目的主动权，再加上员工也不积极的参与和配合，那么会带来什么结果呢？就是很难取得预期的实施效果，具体表现就是项目延期、超预算，并且成功率不高，这一点已在很多企业得到了证明。

因此在被动方式下实施ERP，不但企业自己感觉累，厂商也会很累，并且还累不出一个好的结果来，为什么这么说呢？

我们发现，很多企业在ERP项目做完以后，留下了两个很大的后遗症：

第一是系统里的很多参数设置是不合理的；

第二是系统里的很多基础数据是不准确、不完整的。

所以这些企业在ERP上线以后，还要花很多时间来修正系统里的参数和基础数据，真的是很无奈，我们为什么不尽量一次就把事情做好呢？一次就把事情做好所付出的成本，要远远低于做错了再来改正所付出的成本。

被动实施的第三个特征、被动的使用。

也就是在系统上线以后员工用的比较被动，这也可以说是被动实施的一个后遗症。确实有很多员工就不太愿意用自己公司的ERP系统。如果员工不积极的使用，那么ERP的价值就体现不出来。那么员工为什么不愿意用呢？主要有两个原因：

第一、ERP系统本身的问题。就是刚才所讲的参数设置问题和数据问题。比如如果采购人员根据ERP所生成的采购计划去执行采购作业，结果经常发现不该采购的被采购回来，而生产所需的原材料却没有采购，结果导致库存积压和生产缺料，那么计划人员或者采购人员，还会不会相信ERP所生成的计划呢？

第二、人性的原因。因为每个人对自己的行为会保持前后的一致性，所以如果企业员工在项目实施的时候，是被动的、消极的，那么在使用的时候，同样会是被动的、消极的，想要改过来也是很难的。

可见被动实施的负面影响是非常大的，它会把企业的ERP项目带进一个负面的、消极的循环。很多企业的ERP项目没有实施好，也没有用好，有些企业甚至在ERP用了一年或者两年之后，最终放弃了使用，主要就是这个原因。

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在前面我们分析了被动实施的三个特征，就是没有控制好项目的进度，没有掌握好项目的主动权，以及企业员工没有积极主动的参与，所以就很难取得比较好的效果。
而主动实施的效果就不一样了。主动实施主要有下面一些特征：
第一个特征，就是在选型之前会认真的提炼需求分析。
需求分析报告主要有两个用途：
第一、选型的依据。那些成功实施的企业在选型时，除了要考察厂商的公司历史、经营理念、研发能力、实施能力、售后服务能力以及成功客户之外，更重要的是考察软件本身。怎么考察呢？就是通过需求分析报告来考察。需求分析报告的内容，主要就是企业想要解决的问题，或者是想要的软件功能。
所以在选型时，如果一家公司的ERP软件不能解决企业的问题，或者没有企业想要的功能，那么就不会选它，这样就能确保选到一套最适合企业的ERP系统，所以把选型工作做好不是一件容易的事情，不是听人家说说，到外面去考察考察就可以做好的；
第二、作为实施效果的评估依据。ERP实施完后，看看效果怎么样，有没有达到预期的目的，想要解决的问题有没有解决掉，就可以拿需求分析报告来评估。
所以把企业的需求分析提炼好是ERP项目中非常重要的一环，高质量的需求分析报告不但可以帮我们正确选型，而且还可以帮我们正确评估实施效果。
主动实施的第二特征，就是在项目实施前会认真的进行前期数据整理。
把前期数据整理工作做好主要有两个好处：
    第一、在选型时可以派上用场。
    在选型时，我们所提出的要求，供应商一口答应没问题，但是真的是这样吗？
    很多供应商虽然口头上答应可以实现某某功能，也许实际上根本实现不了，至少目前的版本实现不了，未来的版本要到什么时候才能实现，就更不好说了。所以是骡子是马最好拿出来遛遛，具体做法就是我们提供一些数据给ERP厂商，让他们的顾问把系统配置好，然后给我们做演示，看看能不能输出我们想要的结果。
    很多企业没有走好这一步，所以就只能依据“三凭”来选型，导致将来扯皮、后悔的事情很多。因此让ERP厂商根据我们的要求来演示系统，是非常重要的，至少可以确保一些重要的功能能够实现，否则就不要选它，而不是等到实施完了以后才发现自己选的ERP不合适。如果能够拿企业的真实业务数据来演示，效果会更好，这项工作很重要，我们做得越多，就说明我们选的越仔细，风险就会降到最低，就越容易获得项目的成功。
可见，如果没有高质量的需求分析报告，如果没有整理好基础数据，我们能否把ERP的选型工作做好都是一个大问题，将来能否达成预期的实施目的，就更是一个未知数，我们为什么不把命运掌握在自己手里呢？
    第二、能有效的缩短实施周期。
    在ERP实施过程中，基本上有60%的时间是在进行数据整理，所以如果能够提前把一些数据整理好，那么就可以有效的缩短实施周期，缩短了实施周期，就能降低实施费用，并且取得较好的效果。
所以进行前期数据整理同样是ERP项目中非常重要的一环。
前门我们了介绍了主动实施的两个特征，一是在选型之前会认真的提炼需求分析，二是在项目实施前会认真的进行前期数据整理。
主动实施的第三个特征，就是在具体实施时企业的表现比较主动。
也就是说，一方面，企业能够有效地控制好项目的进度、掌握好实施的主动权，另一方面，企业的员工都能积极的参与和配合，并且对于企业自己能做的事情、自己能解决的问题，企业就尽可能自己来做自己来解决，尽量不浪费顾问的时间。这样一来，外部实施顾问就能够把精力放在最有价值的工作上面，比如帮企业做更好的需求分析，帮企业设计更合理的业务流程，给企业员工做更好的培训，给ERP系统设置更合理的参数，帮企业把基础数据整理得更好。
所以这样的一种实施方式，就能取得比较好的实施效果，并且在系统上线以后，员工都能够积极的使用，积极的挖掘ERP的潜能。
可见主动实施的方式，就容易把企业的ERP项目带入一个正面的积极的循环，ERP就会越用越好，ERP的价值体现也会越来越大。

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所以我们在做ERP项目时，是希望主动实施还是被动实施呢？当然是主动实施的方式要好。
总结一下，任何企业要想把ERP项目做好，就一定要采取主动实施的方式，而主动实施的方式需要做好下面的一些事情，我们总结为ERP项目三个阶段八件事情，如下面的表中所示。
第一阶段、前期准备阶段。这一阶段，我们要做好三件事情，也就是要提炼好需求分析、整理好基础数据以及评估好ERP软件；
第二阶段、系统实施阶段。这一阶段，我们同样要做好三件事情，也就是设计好业务流程、培训好企业员工、设置好系统参数。在这个阶段，需求分析和数据整理工作是承接第一阶段要继续做好的工作，所以这一阶段也可以认为要做好五件事情。当然控制好项目进度、掌握好项目主动权是成功实施的重要前提；
第三阶段、系统运行阶段。这一阶段，我们要重点做到两点，就是企业员工要主动灵活地使用ERP，并且在使用时要具有全局思维。
只有做好了这三个阶段的八件事情，我们才能真正的把ERP实施好用好，才能真正得到我们想要的结果。

ERP项目三个阶段八件事情
第一阶段        前期准备阶段       
1、提炼好需求分析
2、整理好基础数据
3、评估好ERP软件
第二阶段        系统实施阶段       
4、设计好业务流程
5、培训好企业员工
6、设置好系统参数
第三阶段        系统运行阶段       
7、员工要主动灵活地使用ERP
8、员工在使用时要具有全局思维

前面我们分析了，一个企业要想把ERP实施好，就一定要采取主动的实施方式，并且把ERP项目三个阶段的八件事情做好。
那么怎样才能做到主动实施呢？条件只有一个，就是一定要有主动的企业员工。因为事在人为，“人”才是所有事情的起点。
那么怎样让企业员工主动的参与到ERP项目中来呢？这个主动包括两方面含义，一是员工对待ERP要有积极的态度，二是员工实施和应用ERP要有足够的能力。
我们在做一件事情时，如果态度很好，但是能力不够，会有什么结果呢？结果一定不会好，这就好象一个驾驶技术很差的人，是很难把车开好的一样。而企业要的是什么呢？要的就是结果。现在考核一个人，不是考核他的工作时间有多长，而是考核他能不能达成目标，能不能得到企业想要的结果，一切都是以结果为导向！所以很多人把事情搞砸以后，就会说，“唉，我是心有余而力不足啊！”，心有余是指态度还不错，而力不足就是指能力不够。
另一方面，如果态度不好，但是能力不错，会有什么结果呢？结果同样不会好。因为态度不好的人经常缺乏行动力，没有行动就没有结果。就像一个销售人员如果不经常打电话，不主动去拜访客户，想要业绩好是很难的。
态度与能力哪一个更重要呢？当然是态度更加重要，“态度决定一切！”。一个态度好的人，即使他的能力暂时不够好，但是他会主动的去提高他的能力，比如主动的去学习，主动的去练习。能力提高了，自信就会增加，态度就会更好，所以态度永远是第一位的，是我们做好任何事情的前提。
所以在企业的ERP项目中，如果一个员工的表现不太好，那么主要有两个原因，第一是态度上的原因。因为不知道ERP能帮自己解决哪些问题，能给自己带来什么样的好处，所以就很难积极起来；第二是能力不够的原因，也就是缺少把事情做好的能力。因为不知道要怎样才能把事情做好，所以就干脆不去做，能躲就躲，对于ERP项目来说就是逃避实施。中国人是很爱面子的，与其把事情办砸了让别人看不起，让别人说三道四，还不如干脆不做来得干净，多一事不如少一事嘛！
所以任何企业要想把ERP实施好用好，首先就一定要让员工对ERP项目有一个积极的态度，同时要拥有足够的能力！
那么在ERP项目中，怎样让员工对ERP项目有一个好的态度呢？
按照心理学理论，一个人之所以会积极主动的去做一件事情，是因为做这件事情有两个好处，一个是可以得到快乐，一个是可以逃避痛苦。举例来说，如果我们想说服一个人去做一件我们希望他去做的事情，我们该怎么做呢？我们可以从这两方面着手，第一是告诉他，如果不去做会带来哪些痛苦；第二是告诉他，如果去做了并且做好了，将会得到哪些快乐。比如在做销售时，销售人员的侧重点无非是两个，第一是告诉客户，如果不使用他公司的产品或者服务，客户会存在哪些痛苦；第二是告诉客户，如果使用了他公司的产品或者服务，会给客户带来哪些好处。
所以如果我们事先就感觉去做某件事情时，得不到多少快乐，反倒会带来不少痛苦，那么想要态度积极就是很难的一件事情。
对于ERP项目来说，如果员工一想到ERP，就会想到自己很多的既得利益即将失去，比如工作岗位、权力等等，那么他是不可能对ERP积极的，所以这个问题是每一家想要实施ERP的企业首先要解决的一个心理问题，这当中老板的领导艺术、企业文化、企业的制度安排尤其是激励制度、奖惩制度，将起到非常重要的作用。
前面我们强调了，要想让企业员工以积极主动的态度参与到ERP项目中去，老板的领导艺术、企业的文化建设、企业的制度安排尤其是激励制度和奖惩制度，是非常重要的。原则上就是要让员工感觉到，上了ERP对个人、对公司都是有好处的，而不是总让员工有一种患得患失的恐惧感。

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要想让员工主动参与，除了领导艺术、文化建设和制度安排之外，还需要做好两件事情，第一是分析问题，第二是解决问题。这里所说的问题，主要是指企业存在的管理难题。所以分析问题，就是分析企业在没有实施ERP的情况下，会存在哪些管理难题。而解决问题，就是掌握ERP是怎么帮企业解决这些管理难题的。
我们已经介绍了分析问题的两个目的，第一是看清问题。如果问题存在而我们却看不见，就不可能有效解决问题；第二是建立共识。通过建立共识来让企业员工认可ERP、支持ERP，这是很重要的一件事情。其实分析问题还有一个很重要的目的，就是让员工充分体会在手工环境下物难管好、财难理好的痛苦。然后再通过学习ERP的解决方案，让员工充分体会ERP帮我们解决问题后所带来的快乐。
所以通过分析问题和解决问题，既能够培养员工对ERP项目的积极态度，同时也能提高员工实施和运用ERP的能力，为下一步实施ERP打下一个坚实的基础。万事开头难，头开好了，后面的事就顺了，就可以让企业的ERP项目赢在起点。
而解决问题部分，实际上就是ERP核心功能框架，也就是ERP的三个核心解决方案，这里简单介绍一下这三个方案。
第一个方案，ERP精细计划
在这个方案里面，要重点掌握，MPS/MRP是怎样帮企业制订高质量的采购计划和生产计划的，是怎样帮企业监督计划的执行的，是怎样帮企业做好产供销三大部门之间的协调的，一个企业要怎样做才能把MPS/MRP用好等等。
第二个方案，ERP精细控制；
在这个方案里面，要重点掌握，在ERP里面一条常规的业务流程包括哪些环节，以及ERP是怎样对每一个环节进行管理和控制的。比如ERP是怎样控制采购订单的、是怎样控制材料入库的、是怎样控制客户信用的、是怎样控制产品价格的、是怎样控制生产领料的、是怎样控制生产进度的等等。
第三个方案，ERP精细财务。
在这个方案里面，要重点掌握，怎样在ERP里面设置好财务账户，ERP是怎样实现财务业务的集成处理的，ERP是怎样制订产品的标准成本的，是怎样计算生产订单的计划成本和实际成本的，是怎样对产品成本进行模拟的等等。
现在很多的优秀企业，尤其是一些外商投资企业，往往是车间还没投产，但是ERP系统已经先行建立起来了，就是因为这些企业已经充分认识和体会到了ERP的重要性。
我们一直强调两个观点：
1)作为一名企业管理者，如果总是沉迷于手工管理世界而出不来的话，那么企业是很难获得长足发展的；
2)任何人依据现有的知识与经验，是不可能解决他目前所面临的问题的，只有获取了新的知识与体验之后，站在新的高度再去看待原来的问题，才能有新的领悟，并找到更佳的答案。
任何企业要想把ERP实施好，培训工作是否到位非常的关键。所以很多人都很强调，ERP培训应该贯穿于ERP项目的始终。然而实际情况和效果到底怎么样呢？
对于大部分企业来说，从ERP项目立项到上线的这段时间，很多员工所接受的培训主要来自于ERP厂商，或者是第三方的咨询实施公司，其实这里存在一个矛盾。

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我们先来看一下厂商的培训内容。ERP厂商所提供的培训主要可以分成两部分：
第一、销售培训。这是在合同签订之前ERP厂商所提供的培训。在这样的培训中，厂商会介绍他们的公司历史、经营理念、研发能力，他们的实施方法是怎样的、服务体系是怎样的，他们做了哪些成功的客户，然后就是做产品演示，这样的培训，对于我们了解厂家以及初步了解他们的产品是非常必要的；
第二、实施培训。这是在合同签订以后，在实施过程中实施顾问们所提供的培训。在这种培训中，因为面对的是一套具体的软件，所以培训的重点就是教企业员工怎样去操作这套软件，当然其中也包括数据整理、流程设计、系统参数设置方面的内容。
这就是ERP厂商或者第三方ERP咨询实施公司所提供的两种培训。
我们的观点是这样的，在一个ERP项目中，厂商的培训是必要的，但并不是充分的，为什么呢？我们可以思考下面的三个问题。
第一、ERP厂商的培训能否帮企业把项目前期准备工作做好？
前面已经分析了，在前期准备阶段，有三件事情是我们必须要做好的，就是提炼好需求，整理好基础数据和评估好ERP软件，只有做好了这三件事情，才可以让企业的ERP项目有一个好的起点。事实表明，如果培训不到位，我们是很难做好这三项工作的。
比如很多企业在提炼需求的时候，以为把企业现有的手工业务流程提炼出来就可以了，其实这是远远不够的，为什么呢？因为把手工业务流程提炼出来，只是工作的第一步，更重要的是什么呢？是对现有手工业务流程进行整理和优化，把将来ERP环境下的业务流程提炼出来，这才是关键和重点。然而如果我们对ERP的业务流程和解决方案事先不了解的话，又怎么能做好这项工作呢？所以很多企业把提炼需求的工作交给厂商来做，这就容易留下隐患，因为厂商容易把自己不能解决的需求隐藏起来，等到将来实施再把问题暴露出来的时候，就已经晚了。这些是提炼需求时所存在的问题。
很多企业在进行前期数据整理时，既没有一个统一的规划，也缺乏一个有效的数据整理策略，所以虽然花了不少时间和精力，但是效果却不太好。
就拿物料编码整理的工作来说，手工用的物料编码跟ERP环境下的物料编码，差别是很大的。手工用的编码很多是有意义编码，也就是看见这个编码就能了解是哪一类物料，材质是什么，规格型号是什么等等。
而在ERP环境下，我们可以用无意义编码法，把企业所有物料从1开始顺序编号都是可以的，不会影响使用。用这种无意义编码法，好处是很多的，比如用5位数就可以给近10万个物料进行编码，另外在输入编码时很方便并且能减少错误，不会有类似1与I、0与O的误输入。我们也可用半意义编码法，也就是在编码的前几位用几个字母或者数字做一下简单的分类，后面就可以顺序编号，只要能做到一物一码就可以了。
所以如果我们不知道要重点整理哪些数据，也不知道该怎样去整理这些数据，那么是很难得到预期效果的。很可能花了很多时间整理出来的数据，到了实施的时候，只有很少能派上用场，这不是我们希望看到的。
另外在选型时，如果不懂ERP的工作原理，如果前期准备工作不充分，那么在评估厂商软件时，我们就很可能会听不懂、看不懂，就会很容易晕头转向，走马观花，看不出门道来，这是不利于做好选型工作的。我们在选型时，会有很多厂商来给我们做演示，第一次看还比较新鲜，看多了就不愿意看了，关键是看了也是白看，没有什么效果，最后还是只能用“三凭”（凭感觉凭价格凭关系）来选型。
所以单纯依赖厂商的培训，是很难帮企业把ERP项目的三项前期准备工作做好的，因为在合同签订之前，ERP厂商是不会下力气来给企业做相关培训的。
单纯依赖厂商的培训，是很难把提炼需求分析、整理基础数据和评估ERP软件这三项前期准备工作做好的。
对于ERP项目中厂商培训的必要而非充分性，我们要思考的第二个问题就是：
在实施培训中怎样确保员工能够有效的吸收？
在实施培训中，员工能否有效的吸收，是一个很重要的问题，因为ERP的实施过程，实际上是一场知识转移的过程，知识转移的效果就决定了实施的效果。
一旦开始实施，实施顾问就会提供很多的培训，实施培训的一大特点，就是培训比较密集，如果员工没有一定的基础，那么大部分知识对他来说，都是新知识，这时就会出现一个大问题，就是能否理解，能否有效的吸收。
事实表明，如果员工没有一定的ERP知识基础，就直接去参加实施培训，效果是不会好的。举例来说，这就好象一个高中学生，如果没有学习高一的知识，就直接去学习高二、高三的知识，后果会怎样就可想而知了。
在实施过程中，如果员工吸收不好，我们一般会有两个选择，第一就是减慢实施速度，多给员工时间去理解去吸收。但是这样做就会延长实施周期；第二是继续实施计划。大家想想看，如果我们赶鸭子上架，效果会怎么样呢？肯定不会好。
所以在实施过程中，如果员工不能有效的吸收，如果员工学到的知识是知其然而不知其所以然的，那么就很难确保项目的顺利推进。因此员工不能有效吸收，是导致项目延期、超预算、并且成功率不高的一个重要原因。
另外在实施过程中，如果我们不了解ERP的核心功能框架，如果对ERP系统没有一个宏观上的把握，那么我们就很难控制好项目的进度，很难掌握好实施的主动权，这也是不利于项目的正常展开的，我们做一件事情，如果不能控制进度，不能掌握主动权，那是很危险的，尤其是对于企业的ERP项目。
所以怎样确保员工在实施培训中能够有效的吸收、怎样控制好项目的进度、怎样掌握好项目的主动权，是我们要思考的第二个问题。

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对于ERP项目中厂商培训的必要而非充分性，我们要思考的第三个问题就是：
在系统上线以后怎样让员工灵活的使用ERP？
很多员工针对ERP系统所接受的培训，主要是实施培训，而实施培训经常是采用分部门界面式培训法。
这种培训方式的弊端，第一是员工学到的东西是零碎的、片面的，是知其然而不知其所以然的，导致员工很难灵活的使用ERP，经常是用的比较机械、比较呆板；第二是会使得员工在使用ERP时缺乏全局思维。比如最常见的现象，就是员工在向ERP做业务汇报时，很难做到准确、完整和及时。
所以ERP系统上线之后员工能不能灵活的使用，能不能在使用中具有全局思维，是我们要思考的第三个问题。
通过思考这三个问题，我们将发现，在ERP项目中，ERP厂商所提供的培训是必要的，但并不是充分的。所以为了把ERP实施好用好，事先让员工获得一个良好的知识基础是非常重要的。
对于企业来说，怎样弥补在ERP培训上的这个断层呢？这个问题还是需要企业自己来解决。比如可以鼓励员工自我学习。不过让员工主动去学习ERP方面的知识是很难的，一方面现在的工作本来就已经很忙，上班要忙于工作，下班要忙于家庭，即使有时间，也需要把时间放在本职工作或者本专业的学习上。第二个有效的方法就是企业组织员工参加这方面的培训或者研讨会，可以把员工送出去，也可以把老师请进来。
学习些什么呢？主要就是我们前面提到的ERP的核心功能框架。
我们一直都强调：任何事情都会有它的一套基本原理，做任何事情都会有它的一套基本方法，首先掌握好原理和方法，是我们做好任何事情的前提和基础。
练好ERP基本功(33)- 怎样把ERP实施好？(10)
关键字: ERP实施 ERP培训  
通过自我学习或者参加培训，除了可以帮助员工培养态度和提高能力之外，还可以帮我们树立正确的ERP观念。
比如有些人说，“ERP的工作原理很难学！”，真的是这样吗？
现在市面上有很多有关ERP方面的书，如果你真的用心去看了一本或者两本，你就会发现，学习ERP的工作原理真的很简单，因为你只要会加减乘除，同时具备一些基础管理知识，再加上一个好的学习态度，就能完全掌握ERP的工作原理，包括ERP是怎样管理物料的四个量的，是怎样制订采购计划和生产计划的，是怎样做好业务控制的，是怎样自动记账的，是怎样进行成本管理的等等，所以掌握ERP的工作原理真的不难。
有些人说，“ERP很难实施好用好？”，这种观点对吗？
这种观点是片面的。台湾ERP专家柳中冈先生就强调，实施ERP不是难，而是繁，也就是在实施ERP的时候，繁琐的事情比较多。我们一再强调，任何事情不管有多复杂，其实都是由无数简单的事情构成的，所以只要把这些简单的事情做好了，就可以得到我们想要的结果，对于ERP实施也是一样的道理。
不知道大家有没有看过电影《横空出世》，我本人是看了好几篇了，每次看都会给我震撼，给我一种勇气。这部电影讲的是中国老一辈革命家和知识分子研究原子弹的故事，在苏联专家撤走之后，剩下的几十个知识分子挤在一个房子里，愣是用算盘来进行复杂的数据处理，最后还是把原子弹给搞出来了。算盘是够简单的了，原子弹的研究应该是够复杂的了，然而把简单的事情做好了，原子弹照样能搞出来。
所以如果有人说，他们企业的ERP项目做的很糟糕，那么我就会问他，你们有没有把物料编码的工作做好，有没有把产品的物料清单整理好，有没有把系统参数合理的设置好，员工能不能够正确灵活的使用ERP等等，对于ERP项目来说，如果这些最重要同时也是最基础的工作没有做好，企业当然就很难把ERP实施好用好。
有些人说，“ERP可以快速实施，可以很快的给企业带来效率和效益！”；
这种观点也是比较片面的。一个企业能不能快速的实施ERP，完全取决于企业自身的情况。如果企业自身的管理基础比较好，员工的信息化素质比较高，那么当然可以快速实施。相反，如果企业的基础数据一片混乱，员工对ERP也是一知半解，那么要想快速实施是根本不可能的，速度越快，结果就会越惨。
不管你选的软件有多好，不管你请的外部实施顾问水平有多高，如果自身条件有问题的话，想要快速实施都是很难的。就像你要买车，你可以请一个顾问帮你买一辆好车，但是最终这辆车开的好不好，还是要靠自己。如果你开车的水平很一般，如果你给车加劣质的甚至是掺水的汽油，结果会怎样就可想而知了。实施ERP也是同样的道理。
所以要想把ERP实施好用好，拥有正确的观念同样是很重要的。只有正确的观念才会帮我们做出正确的决定，有了正确的决定，我们才会采取正确的行动，有了正确的行动，我们才能得到我们想要的结果，对不对？
所以“理论先行一步，实践就会减少很多错误！”，就是这个道理。

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很多企业在实施ERP的时候，走了很多的弯路，浪费了很多的时间和金钱，其实有很多都是可以避免的，关键在于我们能不能在一开始就做正确的事情，然后再把正确的事情做好。磨刀是永远不会耽误砍柴工的！
首先针对“怎样把ERP实施好？”这个主题来做一个总结。
前面我们已经分析了，任何企业要想把ERP实施好，就一定要采取主动的实施方式，并且把ERP项目三个阶段的八件事情做好。
而要想做到主动实施，前期条件就是一定要有主动的企业员工。所谓主动，就是既要有积极的态度，还要有足够的能力来把事情做好，而不是只有激情。
怎样让员工主动呢？除了企业文化、企业制度以及领导艺术的支持之外，帮助、鼓励员工去学习、掌握ERP是很重要的一环，也就是说针对员工的ERP培训非常重要。
同时我们也分析了，在ERP培训中，ERP厂商的培训是必要的，但不是充分的。这个培训的断层需要企业自己来解决。只有把培训工作做好了，我们才能有积极的态度和足够的能力，并且带着正确的观念，参与到企业的ERP项目中去。
对于“怎样把ERP实施好？”这个主题，我们还要讨论最后一个问题，就是企业的老板或者总经理，要不要学习ERP的工作原理或者ERP的管理技术？
很多人说，对于老板或者总经理来说，将来他们操作ERP的时间并不多，所以他们就不用学习了，或者只要教他们会点鼠标、会看几张报表就可以了。
这种说法对不对呢？当然是不对的。恰恰相反，最先应该接受培训的就是企业的老板和总经理。为什么呢？有三个原因：
第一、确保正确的决策。
企业高层领导做为ERP项目的最高决策者，在决策之前必须要明白ERP是什么，能帮企业解决哪些问题，能给企业带来哪些效益，只有这样才能对ERP项目做出正确的决策。很多企业老板由于缺乏对ERP的了解，要不就是凭感觉拍板，导致后患无穷。要不就是缺乏信心，拖着ERP项目不敢启动，这些都是不可取的。
第二、确保成功的实施。
企业导入ERP系统，由于采用了新的管理工具，所以势必要进行业务流程的优化、组织结构的调整以及管理制度的改革。在这个过程中，一定会有很多的问题需要去解决，会有很多的矛盾需要去化解。在面对问题和矛盾的时候，谁可以马上做出一个英明的决断，谁可以平衡各方面的力量从而推动项目顺利进行呢？当然只能是企业的老板和总经理，而这种迅速英明的决断，就必须要基于对ERP的充分了解。拖着问题不解决或者决策错误，同样是不可取的。
第三、确保成功的运用。
ERP系统上线以后，要想让ERP的价值充分的体现出来，同样离不开企业高层领导的直接参与和正确决策。由于ERP系统是一个高度集成的系统，一个部门要想把工作做好，就离不开其它部门的协同配合。比如计划部门要把计划工作做好，就离不开库存数据的准确性，而ERP里面的库存数据准不准，同样跟其它部门有很大的关系，这样的话就很容易引发部门之间的一些问题和矛盾，而要解决这些问题和矛盾，就经常离不开高层领导的直接参与和正确决策。

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在企业的ERP项目中，如果老板或者总经理能够积极学习、积极参与，那么对于确保项目的正确决策、成功实施和成功运用是非常重要的。
在ERP的运用中，如果企业老总可以熟练操作ERP的话，会有哪些好处呢？
有三个好处。
第一、可以及时的发现问题。
在手工环境下，企业高层主要通过看报表和听取工作汇报来了解生产经营情况。这样一种方式有两个弊端：第一、在时间上有点晚了；第二、这个时候的问题可能已经变得比较大了。因为对于早期的小问题，中层或基层的管理人员是不会向领导汇报的。
而有了ERP就不一样了，因为ERP是一面镜子，它能够把企业的生产经营情况真实的反映出来，所以通过ERP，老总就可以及时的发现问题。
第二、可以更快速的解决问题。
老总发现问题以后，下一步就是要分析原因，那么在手工方式下是怎么做的呢？就是把相关的责任人找来，或者大家一起开个会，这种方式一方面要占用大家的时间，另一方面效果也不一定好。
而有了ERP就不一样了，首先老总可以通过ERP来查找原因，因为ERP里面的逆向查询功能是非常强大的，对于大部分的报表数据，都可以一层一层往上查询，并且一直可以查到业务的源头，这种逆向查询对于分析问题是非常有帮助的；
    然后如果需要通过会议来进一步了解情况以及解决问题，就可以在会议桌的前面放一个电子显示屏，如果会议主题需要数据的支持，就可以直接从ERP里面提取数据，并且直接在屏幕上显示出来。因为数字会说话，所以谁的工作做的好，谁的工作做得不好，在屏幕上都会一目了然，谁也不用扯皮。
因此有了ERP的支持，老总就可以减少开会的次数，就可以提高开会的效率，同时可以加快解决问题的速度。
第三、可以起到很好的模范带头作用。
ERP的价值只有通过我们的正确使用才能够体现出来！用的人越多，大家用的越好，ERP的价值体现才会越大。
所以如果企业老总的办公桌上没有电脑，也不会用ERP的话，其他的业务副总可能也不会去用，各个业务部门的经理也只会凑合着用。如果这样的话，那么ERP就只是企业基层员工提高工作效率的一个工具，而不会是中高层管理人员进行决策优化的有力武器，所以ERP就很难帮企业产生效益。
相反如果老总能够熟练操作ERP的话，就可以起到很好的模范带头作用，就会带领其他员工都来熟练的操作ERP，这样的话，ERP的价值才会充分的体现出来。
所以作为企业的高层领导，如果懂得ERP，如果会用ERP的话，那么对整个ERP项目的积极作用还是很大的。
因此老板和总经理要不要认真学习ERP的工作原理呢？
有的老板说，我想学习，但是我没有时间？
那么请问老板，对降低库存有没有兴趣，对减少缺料有没有兴趣，对把成本管理好有没有兴趣，对把往来账管理好有没有兴趣，对提高管理效率有没有兴趣，对细化企业内部控制有没有兴趣……如果老板对这些问题有兴趣的话，那么就一定会有时间的。
ERP理论和ERP软件从开始到现在，已经经过了几十年的发展，各方面都已经比较成熟，并且实践已经充分证明，ERP系统确实是企业的非常优秀的管理工具，对于这么优秀的工具，如果我们的老板、总经理以及其它员工，都不愿意花点时间来学习的话，是怎么说也说不过去的。  

广东ERP行业协会

这是个比较深刻的问题