企业实施ERP进程中的组织变革研究

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在信息化高度普及的今天，大力推进ERP在企业中的有效应用，是促进企业管理创新的突破口。ERP的成功实施在很大程度上离不开企业的组织变革。只有充分重视组织变革，积极进行企业业务流程、组织结构和企业文化变革，才能确保ERP项目的成功实施。

    随着市场竞争的不断加剧和全球经济一体化的挑战，企业为了获取竞争优势，都在积极寻求管理上的突破，而运用新的管理思想和管理手段，特别是充分利用IT技术及管理软件来提升管理，是许多企业的选择之一。大量研究与实践充分表明，企业资源计划(ERP)作为一种现代企业管理思想和方法，已经逐渐被世界各国企业所认可，ERP的有效实施成为越来越多的企业追求的目标。

一、企业实施ERP的现状与发展趋势

    (一)ERP的内涵

    ERP(EntERPrise Rcsource Planning 简称ERP)的中文含义是企业资源计划，源于制造业的MRPⅡ，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，为企业提供计划、决策、控制与经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。ERP系统的基本思想是将企业的运营流程看作是一个紧密连接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。它的目标是充分协调企业内外部资源，确立企业全面竞争优势。

    ERP系统是一个较完整的集成化管理信息系统，通常包括六个核心功能，即财务、人力资源、销售、营销、客户服务、产品制造、内部供应链和企业知识库，是计算机硬件和软件技术一体化的企业资源管理系统，是管理与技术的结合体。通过这六个核心模块，ERP能够有效整合企业的内部资源。随着管理思想与ERP软件技术的不断发展，ERP逐渐被企业接受，显示出广阔的应用前景。

    (二)企业实施ERP的现状与不足

    中国的ERP市场还处于相对初级的阶段，随着信息技术的迅猛发展和ERP应用的成熟度不断提高，企业对ERP的认识越来越深入，对ERP的投入也在逐渐增加。中国企业在很长一段时间内都将对ERP有旺盛的需求。正如IBM商业价值研究院分析的那样，2006年，中国企业ERP应用的深度和广度已迈上一个新的台阶。预计未来五年中，ERP在中国的应用将有巨大的发展空间，特别是在流通、零售、交通等行业，增长将更为迅速。

    可见，在信息化高度普及的今天，大力推进ERP在企业中的有效应用，是促进企业管理创新，提高经济效益的突破口。但无论是中国还是其他国家，ERP实施的成功率都非常低。据安达信公司的调查统计，从1991年起，中国企业引进的ERP项目中，只有10％—20％的项目能按期、按预算成功实施。ERP实施成功率低的原因是多方面的，既有来自企业外部环境的问题，也有企业内部问题，而其中一个不可忽视的原因在于：企业在投资相应的ERP项目时没有及时主动地进行组织变革或组织变革不到位。企业没能认识到ERP的实施必然会给组织带来相当程度的变革，而这种变革是ERP价值实现的保障。

二、组织变革及其在企业实施ERP进程中的意义

    (一)组织变革概念

    所谓组织变革，是指企业为了适应外部和内部环境的变化，对其组成的各个要素进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新构架，从而更好地实现组织目标的过程。组织变革是组织成长过程的必然选择，对维系组织生存、促进组织健康发展具有重要意义。

    (二)组织变革对企业实施ERP的意义

    无论设计得如何完美的组织，在运行了一段时期以后也都必须进行变革，这样才能更好地适应组织内外部环境变化的要求。组织变革实际上是组织发展过程中的一项经常性的活动，是任何组织都不可回避的问题，因而能否抓住时机顺利推进组织变革就成为衡量组织管理工作有效性的重要标志。

ERP的成功实施在很大程度上离不开企业的组织变革。原因在于，ERP作为一项企业信息化解决方案和一种管理系统，融入了各种较为先进的管理思想并形成了一套科学的流程，它的有效实现，可以让企业少走弯路。但ERP的完整实施，会给企业管理过程的权限划分、职能结构、行为模式等提出新的要求，这必然带来一定程度的阻力，因而，及时进行组织变革势在必行。大量的企业实践说明，及时有效的组织变革对企业顺利实施ERP意义重大，这主要表现在以下两方面：首先，增强企业对外部环境的适应性。企业为了在激烈的市场竞争中获得生存和发展的空间，也为了不断寻求成功，必须充分利用机会，避免威胁，通过组织变革达到内外环境的适应。如：通过改革组织体系来增强组织结构的适应性；通过营造学习性组织等增强组织文化的适应性；通过引入信息技术，改变工作和决策方式来增强组织流程的适应性。其次，提高企业内部协调性。组织变革的根本意义在于修正人的行为方式，并最终达到改善激励从而提高工作效率、加强协作从而改善沟通效果、减少矛盾与冲突、降低费用成本等目的。

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三、企业组织变革的内容
    企业制胜之道在于变革。变则通，通则久。要保证成功实施ERP系统以实现ERP价值，必须实施组织变革，即通过变革并整合企业业务流程、组织结构与企业文化来改善企业核心竞争力和提高组织效率，从而成功实施ERP系统。从企业的实践来看，组织变革至少应包含以下因素：
    (一)业务流程变革
    ERP实施的一个重要环节是业务流程的再造与重组，即BPR(Business Process Reengineering)。BPR最早是由美国的Michael Hammer 和Jame Champy 提出的一种管理思想，在20世纪90年代达到了全盛。它强调以业务流程为改造对象和中心及以关心客户的需求和满意度为目标对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
    ERP是基于成熟的市场经济而设计的先进的企业管理信息系统，但企业传统的专业化分工割裂了作业流程之间的有机联系，其弊端已日益凸显，企业要实施ERP就一定要将企业原有的业务流程进行梳理和改进，按照ERP所倡导的业务流程方式对企业进行管理；同时，企业实施ERP的目的在于改善经营管理，提高运作效率，进而增强其市场竞争力。这就必然要求企业在实施应用ERP中不断地改进和优化其业务流程，使整个经营活动更加顺畅。可见，在ERP系统的实施过程中最关键、最核心的部分就是对业务流程的变革。
业务流程的变革过程一般包括以下步骤：建立业务目标，如提高产品质量、降低成本、提高劳动效率、提高顾客满意率等；识别需要再造的流程，找出阻碍业务目标实现的关键流程；分析当前流程，研究现有系统的问题，对现有流程的时间、成本和产出等进行评估，为再造后的流程建立合理的标准；结合ERP项目对再造后的流程进行试点，将试验结果与目标对照，根据对照的结果进行修正和调整。
    (二)组织结构变革
    组织结构是组织发挥作用的支撑点，企业组织结构的变革，要从完善组织机制着眼，与企业信息化发展相适应，满足企业成长的要求。通过组织结构变革，使企业经营机构向创新型、学习型转化，形成一个高效的有机组织整体。
    传统的企业组织结构是层级制金字塔式的，这种传统的组织结构在以知识经济、网络经济为背景的电子商务时代，问题日渐增多，比如自上而下的多层管理影响了信息传递的速度和质量，进而影响了决策的准确性和时效性；企业资源被各管理层控制，完整的业务流程被人为地分散割裂，导致组织绩效低下，对市场反应迟钝，竞争力下降等。在当今信息时代，市场需求变化快，企业的反应速度和灵敏程度至关重要，为了提高信息传递速度和质量，应尽量减少组织管理层次，压缩职能机构，裁减不必要的管理人员。ERP的出现，正是实现了交易链的扁平化，适应了信息革命和数字化、网络化的要求，与之适应的企业组织结构也应作相应的变革，这就要求企业组织向扁平化、网络化、柔性化的方向发展，减少管理层次，增加管理幅度，企业高层领导与基层执行者直接联系，及时、全面地把握信息，灵活应变，从而使组织更具灵活性、适应性和创新性，节约人力资本，降低管理费用，增强企业市场竞争力。企业在实施ERP项目中可尝试采用以下几种新型的组织结构形式：
    1．扁平化组织。现代管理理论认为，在新的经济时代，面对不断变化的外部环境，多层次的企业组织已无法应对快速变化，只有通过减少管理层次，压缩职能机构，建立一种紧凑而富有弹性的新型扁平化组织，才能加快决策速度，提高企业对市场的快速反应能力，促进组织内部全方位运转，实施扁平化管理是发展所需。
    公司组织结构的调整和扁平化，实现了公司新一轮业务流程的重组和再造。在以前的组织结构中，一项业务活动往往需要多个职能部门或多个专业化职位来共同承担，通过上级指挥和程序规范来按部就班地进行，由于各部门人员习惯于本位主义，只负责所承担的局部工作，从而产生了频繁的跨部门联系和协调，导致了流程效率降低。组织机构的扁平化，可以将某些涉及到跨职能部门的流程和活动进行集成和整合，以完全连贯、一体化的流程取代以往被各部门割裂的、片段式的流程，从而大大提高管理效率。
    2．网络化结构。网络化组织的核心思想是以事为中心，只要有利于事情的完成，可以越过组织层次。运作上，强调业务流程要短，要快捷，关注最终结果和客户的需求。按照传统的组织原则，职责划分要讲求明确和稳定，而在网络化组织中，职责并不要求太明确，应留有一定的弹性，而把握这种弹性的原则就是把事情做好，令顾客满意。而且，网络化组织中的职责也是动态的，随时会根据任务形成各种规模、各种形式的团队来完成工作。由于广泛应用信息网络技术，企业组织中的各种职能在复杂多变的环境中经过调整、磨合、适应、优化过程逐渐升级，逐渐演变为以各个作业点作为决策单元，形成在电子计算机联结下，以每个作业点为终端的网络组织结构，就是说，组织结构最终由金字塔型结构变成网络型结构，由严格的等级制形式的命令链变为由知识网络化形式的沟通。
    3．柔性组织结构。“柔性”这一概念对于一个组织来说是对意外变化能不断地反应，并适时根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。简单地说，柔性是指并行工作的能力或适应需求变化的能力。柔性组织是指能够快速适应内外环境变化而变化的建立在知识基础上的具有创新能力、学习能力和自律能力的组织。柔性组织结构以创新能力为核心，群体融合、分工合作、共担风险、共同合作，通过权限结构的调整，适当下放中高层管理人员的权力，充分授予基层员工应付突发性事件的权力，以提高决策的实效性。

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(三)企业文化变革
    企业文化是一种由决定其组织成员特定态度和行为的共有价值观和规范形成的体系。ERP在企业中的有效实施需要的不仅仅是增加计算机、铺设网线、安装软件等物理条件的改变，整个企业文化的成功变革也是企业ERP项目成功的重要理念基础和保障，它能够给企业带来新的管理模式，塑造新的企业文化氛围，使员工改进原有的价值观，使员工学习、团队学习、组织学习成为组织的主流。因此，在组织变革过程中进行企业文化的相应变革是必不可少的，如果不能形成与新形势下企业战略目标一致的企业文化，其他变革就难以充分、持久地发挥作用。企业在实施ERP进程中，企业文化的变革至少应包括以下两个方面：
    1．人力资源管理变革。企业文化是企业成员诸多意识、行为的集中表现，其变革在很大程度上表现为人力资源管理变革。改变原有的人力资源管理的内涵、方式，重新设计新的人力资源管理变模块，将人力资源管理更多地纳入到企业的整体绩效范畴下，使人力资源更能满足企业生存和发展的需要，更能体现企业文化变革。因而在企业实施ERP进程中，应对原有的人力资源管理体系进行重新分析和考察，赋予人力资源管理新的角色和地位。企业中的人力资源管理体系应从根本上重新进行设计和思考，重新认识企业的组织能力，并将这种对组织能力的全新认识以具体的和可操作的ERP体系的形式表现出来。
    2．知识管理变革。知识管理变革在ERP项目实施中表现为知识管理模块的建立和实现，通过知识管理体系的建立或提升来使企业的知识管理和应用活动提升到一个更高的层次，来规范企业对知识的产生、分类、分析和应用，提升员工的素质，加快知识的流动和传播，改变员工的行为模式，创新企业的行为态势，促使企业向学习型组织转变，实现企业文化的成功变革。
    另外，在知识管理变革中应注意应用企业绩效管理(BPM)。尽管企业知识管理体系的建立具有巨大的作用，但其作用的有效发挥有赖于特定的环境，具体来说就是要将知识管理体系的建立和运作归纳到BPM框架下，通过BPM的统一管理，实现企业发展战略。
    总之，实践证明，ERP项目的实施，会对整个企业的运作带来深刻变化，它考验着企业管理变革的能力。只有充分重视组织变革，积极进行企业业务流程、组织结构与企业文化变革，才能确保组织和个人对ERP带来的变化有充分的理解和认识，积极配合进行相应的准备，并最终有效保证ERP项目的成功实施。