ERP实施需要了解的基本知识

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实施

ERP项目实施的背景分析的三要素：

A：了解企业的行业背景

B: 熟悉企业组织的架构

C：分析企业现状

ERP选型的工作流程：

公司方：成立项目小组----提出具体的要求----筛选项目方案（竞标）----确定最终项目实施方案及软件公司

软件公司：成立项目小组----赴公司实施调研----提出初步的方案（参与竞标）

-----签订合同（中标）

企业的组织结构流程和业务流程：资源的分配；出现的问题并且提出解决方案

ERP选型的标准：

1、ERP方案提供商的行业背景；

2、把提升效率在座位ERP实施的目的；

3、把选择具有灵活性、能随机应变的ERP;

4、将售后服务作为重要的考核指标

ERP实施路线的关键行动：

项目规划--------系统建设----------上线准备-------上线交付

项目准备 ,拜访客户 , 项目启动

系统安装 ,产品培训调研 ,基础档案准备, 解决方案 ;

人员准备 ,系统准备 ,数据准备 ;

系统运行,项目支持,持续支持;

了解子系统的流程并且与其他子系统的关系：

项目目标（解决问题的能力）：

原因：

对策：

双方的职责：

客户职责：

1、培训计划的审定；

2、负责培训场地和培训设备的准备；

3、组织人员参加培训；

4、负责培训考核工作；

5、确认培训工作成果。

用友方职责：

1、制定培训计划；

2、组织培训工作；

3、对培训工作进行监督并对结果进行确认；

4、整理需求；

5、进行培训式调研，互动沟通确认需求

从立项到完成的步骤是：

1、项目立项；

2、项目审批；

3、项目实施

4、项目评价

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实训题：
问题1、江苏某机械厂，项目迟迟不能交付，客户的高层三番两次的打电话投诉，甚至要求退货！经查项目组的同事不但把合同规定范围内的工作全部做完了，而且还为客户做了很多额外的工作，请分析下出现这种情况的原因，并提出解决对策！
问题原因:
原因是双方沟通机制没做好，客户的高层一定要进入项目组，不能让客户的高层不知道用友项目组在做什么，进展情况。下面人做的工作上面不知道，下面人对项目的抵制心里在和老板汇报时就诋毁用友项目组。
问题对策:
1、通过和客户高层沟通后，确定了好的沟通机制《实施周报》。
我们提供给企业标准的实施日志和周报模板，对于项目进展和实施中出现的问题，由项目组成员在实施日志中填写，每周整理成周报发送给李总查阅，通过建立这种沟通机制客户的高层即可以通览全局，又能对出现的问题及时了解并安排解决。
2、为了在企业内部创造出ERP实施的良好氛围，我们和客户一起建立了公告制度，公告里包含以下内容：1）公告ERP项目在实施过程中每天的项目进度；2）各部门在ERP实施过程中每天的成果和出现的问题；3）各类奖惩制度及后续工作的明确目标和要求。通过公告板，企业上下一条心，完全投入到项目实施中来，为项目的快速交付创造了良好的条件。
2、东莞某印刷包装厂总经理王总，多方询价后最终选了用友U6普及型ERP这套产品，在大会对实施方顾问讲：“我们企业花了这么多钱买你们的ERP，我希望你们把我们企业的问题全部解决掉”，如果你是该顾问，该如何应对客户的要求？如何控制客户需要，将项目目标控制在产品功能内
问题原因:
原因是企业对ERP期望太高、目标太大，太分散，什么都想通过上ERP来解决的想法 ；如果在项目中我们贪大求全，眉毛胡子一把抓，盲目扩大应用范围和深度，漫无目的、什么细节都抓，劳民伤财之后的结局只有失败。
问题对策:
1、通过和客户高层沟通后，教育客户认清企业现实问题，找到关键问题、急需要解决的问题。
2、我们应该积极发现客户关键问题，来聚焦需求。提出相应的解决方案，给客户描绘适当努力就能达到效果，使得客户有积极的心态，一步步的朝关键问题前进。最终我们把项目目标聚焦于关键需求、解决企业核心问题上，逐步达到客户的远大理想。
3、辽宁某国有企业，职工平均年龄40岁，懂电脑，会微机操作的人非常少，面对这种情况，你将采取怎样的培训手段，保证培训效果，让企业真正用起来？
问题情况:
分析其主要原因在于项目一开始就没有明确彼此的责任和义务，没有对关键用户进行严格的培训。要考虑培训组织工作、适宜的场地、客户个性化的想法 ，各个企业的软件操作者的知识、计算机水平、工作职务不同，在软件培训时按照不同人员，分别做不同侧重的培训。师者，解惑也。耐心、差异化培训，分高层、关键人物、普通操作者。做好客户化手册，培训者了解自己工作内容。
问题对策:
1、我们和客户一起讨论并确定了培训计划、制度。来参加培训的人员都是双岗双备份、同时配合培训考勤、上机练习、培训考核、培训总结等手段，保证了培训效果。同时为了进一步强化和巩固培训效果，我们和客户一起讨论并确定了培训计划、制度。来参加培训的人员都是双岗双备份、同时配合培训考勤、上机练习、培训考核、培训总结等手段，保证了培训效果。同时为了进一步强化和巩固培训效果，培训结束后，我们教会企业的关键用户编写用户操作手册，手册内容包括1）本岗位职责的简述；2）详细描述管理业务流程及操作步骤；3）给出各业务操作的详细菜单路径及界面截图；4）描述软件基础操作及常用快捷键；5）对操作中的注意事项及必输项等关键点进行提示。
2、培训阶段最能体现顾问老师的角色定位，建议责任人最好是各部门的主管，建立考勤制度，对不来者给于通报，建立耻辱感。如果人员迟迟不到位时，需要向企业高层反映，让企业高层来压
3 双方的职责

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供应链
一、采购部门退货：
1、 入库前的退货：请购单---订单-----到货单------到货拒收单-----入库单-----采购发票-----入库单和采购发票结算
2、 入库后的退货：采购单----订单-----到货单-----入库单----采购退货单----红字入库单----采购发票----红蓝入库单和采购发票结算
3、 发票后的退货：采购单----订单-----到货单-----入库单-----采购发票------采购退货单-----红字入库单------红字采购发票------红蓝入库单和红蓝发票结算
4、 结算后的退货：采购单---订单----到货单----入库单-----采购发票---采购结算-----采购退货单----入库单和采购发票结算---采购退货单-----红字入库单-----红字发票-----红字入库单和红字发票结算
二、销售：
①、普通销售：
1、 先发货后开票：销售报价单----销售订单------销售发货单----（要是勾了销售生单就会自动生成未审核的销售出库单）-----销售发票
销售报价单
销售订单
销售发货单
销售发票
销售出库单
收款单
销售生单：发货单审核后时自动生成销售出库单（未审核）
根据发票应收金额(价税合计)，手工填制收款单
单据间的对应关系：要是没有勾销售生单，一张发货单能生成多张销售出库单；
2、 开票直接发货：销售报价单------销售订单-----销售发票--（要是勾了销售生单销售发票复核后就会自动已审核的销售发货单不能弃审，删除；要是勾了销售生单就会生成未审核的销售出库单）
销售生单：生成库存生单：参照
销售出库单
收款单
销售发货单
销售发票
销售订单
销售报价单
发票复核后，自动生成已审核的发货单，不允许弃审，删改。
单据之间的对应关系：一张销售发票只能生成一张销售发货单；要是没有勾销售生单，一张发货单能生成多张销售出库单；
②直运：
1、 有订单模式：
2、 无订单模式：
三、存货核算：
1、存货核算流程
（采购入库单、产成品入库单、其他入库单、销售出库单、材料出库单、其他出库单）
正常单据记账或(调拨单、组装单、形态转换单)特殊单据记账---结算成本处理---期末处理---生成凭证---月末结账
2、五种计价法的计算：先进先出法、个别计价法、移动平均法、全月平均法、（企业的）计价\（商业的）售价法
Ⅰ、先进先出法(容易腐烂的东西)：-----------【单据记账】进行成本处理
Ⅱ、个别计价法（个数少、成本高、体积大的物体）：在操作时：要指定是具体是那个------【单据记账】进行成本处理
Ⅲ、移动平均法：过滤条件选择中得出库单上所填金额重新计算【是/否】--------------【单据记账】进行成本处理
Ⅳ、全月平均法：价格统一、价格为出库价格--------【期末处理】进行成本处理
全月平均的计算公式：（单据记账时不计算发出成本,期末处理后计算并回写）
平均单价＝
（期初结存金额＋本期入库金额－本期有成本出库的金额）
（期初结存数量＋本期入库数量－本期有成本出库的数量）  
记账时,取得的出库成本为0或为负时,系统认为此成本不正确,会提示手工输入单价
Ⅴ、计划\售价法（价格比较固定很少变动，）：一律按计划成本核算-------【期末处理】进行成本处理
差异率的计算公式：（月末计算出各类发出存货应分担的材料成本差异进行分摊）
差异率＝
（期初结存差异金额＋本期入库差异金额－本期有成本出库的差异金额）  
（期初结存计划金额＋本期入库计划金额－本期有成本出库的计划金额）
差异＝计划金额×差异率

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三、企业实务题：
库存，存货，总账（应付），采购之间的联系：
1、 采购业务
请购单—采购订单---到货单---（库存系统）采购入库单---采购发票---手工结算---（应付系统）应付单据审核---生成凭证传递到总账---（存货核算系统）正常单据记账---期末处理----生成凭证传递到总账---（总账系统）将凭证审核记账
库存，存货，总账（应收），销售之间的联系：
2、 销售业务
销售报价单---发货单---销售发票---（应收系统）应收单据审核---生成凭证传递到总账---（存货核算系统）正常单据记账---期末处理----生成凭证传递到总账---（总账系统）将凭证审核记账
四、客观题：
1、普通采购：
①、入库单能参照采购（红、蓝）订单，采购（红、蓝）到货单，采购订单（批量）、采购到货单（批量）；
②、发票能参照采购订单，采购入库单，采购发票，代管业务有采购代管挂账账单。
3、 结算：
⑴模式：入库单与发票，红蓝入库单，红蓝发票
⑵方式：手工结算，自动结算，费用折扣结算
4、 采购期初数据：
期初暂估入库、期初在途存货、期初受托代销商品、期初代管挂账确认单
销售期初数据：期初销售发货单，期初分期收款发货单，期初委托代销发货单
存货的期初数据：期初余额、期初分期收款发出商品、期初委托代销发出商品
5、 特殊单据记账：调拨单、形态转换单、组装单
6、 能超那些单及规则为：
超订单到货及入库、超计划订购、超请购订购（采购方面）
超订单发货、超发货量开票（销售方面）
请购、入库、出库、订货、到货超额上限（存货）
7、 合理损耗：成本会增加
8、 信用控制（那些单据可以进行信用控制）：
信用控制对象：客户、部门、业务员
信用控制纬度：信用额度、信用期间、信用额度+信用期间
控制信用的单据：订单、发货单、零售日报、委托代销发货单、委托代销结算单、化垫费用单、发票、调拨单
普通销售：（先票后货）一张发票是不能生成多张销售发货单的
普通销售：信用控制：那些单据可以进行信用控制：
订单、发货单、发票、零售日报、调拨单、代垫费用单、委托代销发货单、
委托代销结算单（八种）
9、 直运业务的规则：
直运业务需要在《销售管理》系统选项中启用；
直运采购订单必须参照直运销售订单生成（不可手工新增直运采购订单），可以拆单，但不能拆记录，即每行销售订单记录只能被采购订单参照一次。
直运采购发票参照订单生单后，单价金额不可修改，只能修改税额。销售发票没有限制。
订单模式下，采购和销售发票必须参照各自订单生成，不允许发票间参照；
订单模式下，采购和销售发票可以超订单采购或销售。
非订单模式下，不可超量采购、超量销售
非订单模式下，可拆单拆记录
直运销售发票不可录入仓库
直运销售订单、发票不可录入受托代销属性的存货、“应税劳务”的存货。
采购、销售和存货核算集成使用，订单模式下，如果先开销售订单，随后根据销售订单生成销售发票，再根据销售订单生成采购订单时，如果《存货核算》对销售发票已记账，由于此时销售发票记账时取的是采购订单的单价，因此销售发票记账后请不要变更采购订单的单价（可以修改，需造成入库成本与发出成本不一致）。
直运销售发票没有对应的直运采购订单或发票不能在存货模块记账，有提示。
采购未完成的直运销售发票（已采购数量＜销售数量）；销售未完成的直运采购发票（已销售数量＜采购数量）结转下年
10、采购支持关闭的单据有：请购单，订单，到货单
11、销售与应收的接口：销售发票、销售调拨单、零售日报
12、取价方式：最新售价、最新成本加成、价格政策
         

leep2008

好资料，支持

sulker

太好了，支持！

mmf2008

不得不说好。

喧嚣PP

需要多长时间，我才能达到这样的程度？？？

0.00

非常好 谢谢

jn511416

非常好，我现在是说不出来。