（转）期货模式-传统时尚行业电商的商品运营之路

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2011年第二季度，中国服装品类网上零售交易规模为469.23亿元，环比增幅高达17.01%，这是清科研究中心的数据显示。随着服装垂直电商市场的发展以及网上零售市场的日渐普及，分析机构预计，2011年  


2011年第二季度，中国服装品类网上零售交易规模为469.23亿元，环比增幅高达17.01%，这是清科研究中心的数据显示。
随着服装垂直电商市场的发展以及网上零售市场的日渐普及，分析机构预计，2011年中国服装类产品网上零售市场规模将达到1700亿元，增幅将超过50%，电子商务渠道将成为服装销售最具成长性的渠道之一。统计数据上看电子商务前程似锦风光一片，但是数据背后传统时尚企业的电子商务业务却是另一番景象。当线下货品搬到线上，电商业务采用何种运作模式就成了传统企业迫在眉睫要考虑的问题。然而面对新渠道，众多传统企业对此却是无从下手、束手无策，只能摸着石头过河。
接下来本文将着重从货品的组织方式上探讨传统企业的电商货品运作模式。

凡客模式神话是否可以被复制？
     首先我们来看，目前电子商务平台中，电子商务的货品组织方式以：凡客模式（短供应链）和好乐买模式（买手期货）为两种主流方式。
凡客模式是以前端的销售数据确定后端订单生产。以多频次订单、产品快速周转为特点。凡客模式破解了传统服装企业的大周期供应链模式，以前端销售定后端生产，缩短供应周期，反应速度快，最大限度降低库存量，标榜了互联网品牌的供应链精髓。
当凡客创造了神话，众多传统企业就随之效仿，但没有学到真经的效仿得到的惨重的代价，其中最具代表的当属美邦服饰。早在2009年美邦服饰进军电子商务。在物流配送、营销资源和信息系统等方面所需巨大投资的投入不足，导致电子商务业务也未能有效发展。
从美邦的失利我们可以看出，若走凡客模式，得到高额回报就必须进行大规模投资，而会面临巨大的风险。因为这样的运营模式要求对互联网营销和产品供应链都必须具备较强的管控能力，特别是货品的生产周期，要尽可能的缩短，产品的面辅料设计要有很强的通用性和替代性，这些无疑都是对传统时尚企业的一个挑战。
对传统企业而言，提前半年的代理商、经销商订货会，以订货会订单给工厂下单生产，工厂再以生产订原材料并进行生产。他们早已习惯了完整的大周期供应链模式，当他们进入电商领域时，就会发现很难撼动其原有的供应模式，单单只为电商业务改变其供应链模式，去实施短供应链模式只能是一句空话。

买手期货：利用信息数据技术支持电商的货品组织
既然传统企业不能因为电商放弃自己原有的期货模式，那么就只能在遵守“期货制”这个游戏规则的大前提下进行供应链的优化，实行买手期货模式。
我们以好乐买为代表，分析一下垂直B2C平台的买手期货模式。好乐买的鞋类产品，其传统的供应链模式早以根深蒂固。像耐克、阿迪达斯这样的运动鞋，其鞋款甚至提前两年就已经确定下来。因此，好乐买无法运行短供应链模式，于是必须将其供应链的核心定位在如何预测未来的销售。页面呈现货品的库存关联是核心要素，某个品类卖得太快，会很快缺货，卖得太慢，又会形成库存。因此，如何将流量进行分配，页面排序如何设置，价格如何设定成为销售的关键因素。
买手期货模式是在采购和销售上以技术和数据系统为支撑，由买手来主导运营。买手除了负责采购商品，还承担着销售任务。如果某个买手采购来的某款商品过快销售完，说明这款产品采购量不足，买手需要想办法去补货。如果某款产品上线后一段时间内销售不好，采购需要与运营团队沟通，在页面营销上通过做专题或促销的形式来推动该产品的销售。
在互联网，理论上货架空间是无限的，卖不掉的货可以永远摆在“货架”上，永远可以进行销售。但积压货品对资金链压力与传统渠道并无不同。而好乐买在“期货”的游戏规则下，临时补货可能性很低。产品按订单生产，订多少生产多少，基本没有补货的可能，而且畅销款在哪里都畅销，也很难从其他代理商补货，既使能补到也是杯水车薪。这样一来，系统预测销量和采购的预判就显得极其重要。
如何预测预判呢？企业可以通过管理系统的搭建以及数据的累积和挖掘将采购的经验以及数据指导性结合起来。例如，买手去品牌企业开下一年第三季度的订货会。在传统模式下，经销商更多是凭经验进行采购。而电商买手在采购之前必须随时调阅系统的统计数据来指导自己的采购量。再以好乐买为例，例如耐克品牌，买手要根据系统统计的历年销售情况以及行业和企业自身的增长情况，核算出耐克这个品牌的采购数量。买手要得到的数据不仅是耐克品牌采购的总量，并且还要确定篮球鞋、足球鞋、网球鞋等不同细分品类的采购数据。买手根据已得到的细分类别的采购比，再根据总销售量预测确定所有款的采购深度。但在采购中，哪一款对应的是需要采购占比最大的，哪一款是占比最小的，还是需要买手靠经验去判断的。

运营策略：以数据为依据进行业务运营
     说完采购，我们还要再说一说传统企业在电子商务的运营策略。
l  货品陈列
电子商务的货品陈列与实体店铺的陈列有相通之处，但最大的不同是我们要保证客户有兴趣浏览我们的货品。我们知道，在互联网，人们很容易就会跳转到其他页面。因为必须合理将页面的流量分配给合适的商品，也就是说什么样的产品在什么样的位置是一个非常关键的要素。尤其是电商的年销售额达到规模，页面内商品排序就更加需要依靠系统智能的自动调整，而非人为的排序。
产品放在好的位置理论上讲会对销售有帮助。于是，问题就来了，最好的位置应该放什么产品呢？是否好的位置一定放好卖的产品呢？对于“期货制”零售渠道来讲，“最好的位置放最好卖的产品”是个伪命题。由于其货量是一定的，超售之后，补货非常难，尤其是当销售额越来越大，需要补货量也很大，也就基本没有补的可能性。
另外，焦点图到底是放什么产品，焦点图通常是流量最大的，理论上说，焦点图应该放最好卖货量最充足的产品。可实际上最好卖和货量最充足也是伪命题，最好卖，就代表着货量可能已经不那么充足了，而如果补货的可能性不高，就意味着畅销款很快就无货可卖。但是也不敢把最不好卖的产品放在焦点上，这样会浪费流量。因此将是否当季、尺码齐全这两个参数是重要的考量因素。其他的参数如销售情况、毛利情况都会作为排序依据。
理论上说，每季货品应该90天售完，到了80天时候卖掉75%算合格。也就是90天是一个合适的售卖周期。在这样一个售卖周期里，总有卖得很好的产品和卖得不好的产品，实践证明，不会有一款鞋前边15天卖得很好，后边时间就卖不动了。再以好乐买为例。好乐买将15天成为一个测算周期。假设某一款产品15天卖掉20%是正常值，那么，如果这款产品放在很好的位置15天卖掉30%，就调整其位置。
l  定价策略
期货制体系决定了，在供应链前端，需要通过系统数据进行准确的采购。而后端所有的工作都是围绕着如何保证商品一定毛利的前提下快速周转。电子商务的价格是实时动态的。因此提供了我们适时调整的可能性。例如，我们可以定义商品销售参考值是15天，上线15天，通过数据分析预测这个商品多少天能够售完。售得太快不行太慢也不行，卖得快补货难，卖得慢资金会被占用。因此，以15天作为数据参考节点，好卖的商品，可以适当提高价格，贡献更好的毛利，有证据表明，畅销的产品，提高价格依然会畅销。销售不理想，那就应该马上降价，加速库存消化速度。

     对于传统企业而言，除非想放弃现有线下业务转战电子商务，或者干脆以大投入大手笔开拓电子商务新领域，否则很难改变原有供应链模式。那么如何以现有供应链模式，结合互联网消费特点营销策略特点进行运营，才是传统企业电子商务的生存的关键。传统企业要学习的是认识真正的互联网消费形态和营销特点。凡客创造了神话，但如果没有巨额资本的支撑神话就是空话。