企业财务治理：本钱管控多少点新思路

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9月10日，在上海召开的美国管理睬计师协会第四届全球年会上，原中注协秘书长丁平准先生、清华大学的于增彪传授、海尔团体财务管理部财务部长彭家钧先生以及海尔集团财务管理部策略经理刘钢就成本管理开展了探讨。会上，知情人士预期我国会制订出应答金融危机的会计准则。
首先，于增彪教学梳理了国际上的成本管理模式：
一、美国：
1、尺度成本体系，症结在于降低原资料跟人工单位成本。
2、ABC功课成本，通过流程优化――优化作业――优化成本。
二、日本：
1、目的成本：重点在开发和设计。
2、改良成本：成本下降无尽头，要害是向员工灌注主人翁精力，五金行业ERP，调动一线员工的积极性。
三、中国：以邯钢为榜样。
1、市场控制价格，企业掌握成本，将成本压低到价格之下
2、从价钱倒算到成本指标分解到各部分。千斤重任万人挑，人人头上有指标。成本跟赏罚挂钩。成本指标作为否认指标，作为奖金发放的重要指标。这与均衡计分卡同理。
四、德国：
跨组织管理，管理上、下游，与合力厂商、客户互助共赢。
而现今风行的战略成本理念则所有从战略目标动身，成本支出能实现战略为有效，与战略无关的则为无效成本。三级目标包含：1、降低成本 2、节制成本 3、提高成本价值。
彭家钧先生认为，核算将由信息系统取代，财务转型将做管理会计的工作，管理企业的将来。以开车为例，财务会计属后视镜，管理会计属向前看，如何导向创造更多的资源价值，是管理会计的职能。联合海尔的实践，他说，管理会计承接战略目标，最终达成战略目标。管理会计源于战略、承接战略，并研讨与战略相干的成本。
他先容了新作法成本的概念：
1、寰球化：要治理事先成本，把持整条供给链（客户――企业――供应商）上的本钱。
2、管理团队：跨组织、跨流程、自主管理成本。全员自主管理，调动起全员踊跃性。
综上所述：即为客户、供应商创造价值，实现员工价值 ，终极降低成本，发明企业效益。
刘钢先生以为，企业资源有限，业务部门要的资源则是无穷的。财务、市场、业务三方构成博弈。但考察指标是什么？用什么系统确保可履行性，职能部门要如何作呢？
他以海尔的实际给出了谜底：海尔的大三表到小三帐管理：一线客户代表每个人挣自已的销售费用、挣自已的工资，挣自已可调配的利润。大三表是三张财务报表。小三帐指：每个业务员对客户负责1、客户损益帐户，即客户的收入、成本、市场用度、销售提成、利润提成。客户代表的费用及分成起源于此；2、资产帐户：客户代表先挣后花（在连续经营假设之下），不存在博弈。每个员工把资源当自已的资源来经营，电子行业ERP；3、现金流帐户，订单―销量―库存成为每个员工关怀的内容，能及时发现问题发明危险及时解决。大三张财务报表转换为客户代表能懂得的三个帐户，十分有效。客户代表可通过网站查自已的帐户，如外出，公司可发短信提醒该代表预计全月绩效及差距所在，指引一线员工尽力方向。一线员工能动起来，会对工艺等各方面积极提出全面请求，领导组织发现问题、解决问题，全面进步品德、效益。