新光ERP IBM造

纵横四海 · 发表于 2011/12/29 07:24:24

马上注册，结交更多好友，享用更多功能，让你轻松玩转社区。如果您注册时有任何问题请联系客服QQ： 83569622 　。

您需要登录才可以下载或查看，没有帐号？注册

x

　一体化ERP上线后，新光从接订单到交货的响应时间缩短为18天。周晓光希望经过流程进一步优化后，2008年能把订单响应时间压缩到10天以下。她的最终理想是在客户下单后的半天或1天内，新光就可以交货。

　　上，还是不上？
　　ERP项目，对很多企业家来讲，都有着不小的吸引力。然而，不了解ERP的内涵，对ERP项目的价值和它的可行性的评估心理没有底，企业怎么敢花巨资投入？在众多企业徘徊观望时刻，新光ERP的案例，为我们展示了虽艰苦却颇富成就的一次变革。
　　新光饰品是一家以生产、销售流行饰品为主营业务的民营中型企业，1995年成立以来，规模不断壮大，现总资产达30亿元。随着企业发展，新光董事长周晓光发现，管理上的瓶颈问题也接踵而至：“企业原有的信息管理系统结构分散，缺乏集成性，已经无法满足未来企业集团化后信息集中掌控与跨业务流程的协同要求。”
　　从2007年开始，包括新光在内的义乌民营制造企业所面临的外部环境更为严峻——原材料涨价、人力成本上升，再加上国家出口退税由13%降至5%，使得大批企业背上了沉重的成本负担。此外，加之产品同质化竞争激烈，新光的新品经常在上架一两周内就会被别的企业仿冒，且价格比新光低。新光有的新品因为他人仿冒，不得不在生产一两批后就停产。
　　在外部环境的压力下，周晓光意识到只有将消费者信息迅速转化成产品投入市场，此外还要对未来5-8个月内的市场流行趋势做出预测与准备，才可以保持企业的竞争优势。这需要通过变革内部管理才能实现。
　　2006年下半年，新光引入IBM进行管理咨询，开始借助一套打通供应链上下游、保证信息快速流通的ERP，实现对市场的更快响应。
　　经过大量前期考察和调研，2007年初，新光与IBM全球咨询服务顾问团队签约，启动ERP项目，主要实施财务、制造、物流等模块，并借此梳理采购、生产、订单及财务管理等业务流程。这些拥有全球一流技术和丰富实施经验的IBM专家，在与中国土生土长的民营企业相遇后，在那些在流程梳理、软件开发和上线后运行中看似普通而常见的问题上发生了一系列碰撞。

　　遭遇多重要求
　　新光是一个流行、奢侈的商品，商品属性非常复杂，而且它每天在推陈出新，产品种类非常多，有许多的特殊性。这个项目有两个难题：一个是营销关，面对许多很复杂的多种经营模式；另一个是在制造这端，新光是有小商品特色的制造型企业。
　　IBM的模式既要支持批发，又要支持零售；既要支持门市的运作，又要支持单门面的运作，同时要支持网络销售。这些都是对项目软件的大挑战。
　　在制造模式上更加特殊。从前端加工来看，它是一个很典型的流程式，而后端生产是一个很典型的离散型加工模式。所以新光的加工模式是一个基于流程式和离散式的有机的混合式。对一个ERP企业来说，这两点的支撑是非常难的。在这种情况下，他要承担客户端的小批量，小订单，多款式的快速下单带来的压力，同时要支持各个门市快速出货。
　　此外，快速响应市场，要求系统软件可以快速准确地报价。没上系统之前，报价主要依靠人工查询和经验，报价反应时间为3到5天。这往往使许多心急的客户流失。但要让系统准确报价谈何容易!系统必须清楚地了解每种原材料成本和人工成本。新光的仓库常年保存的材料有十多万种，全年要使用的多达100万种，且不同时间购买的价格不一。
　　为满足新光的实际需求，IBM顾问利用他们行业经验，利用他们全球后台支持，结合新光对特色生产的深刻的实践经验，辛苦熬了3个月，相互扶持走过了这个历程。

项目组与企业各部门的冲突
　　当IBM项目组进驻新光不久，就遭遇当头一棒。建设产品的编码体系让IBM项目组头疼不已，几乎导致与新光各部门冲突的大爆发。
　　给产品编码，可以清晰地查询该产品的来龙去脉。新光每天承接订单多达2000个，产品小而相似，却不尽相同。在没有编码的情况下，很容易造成错误生产、错误发货。而在编码过程中，每个部门都希望编码能体现自己的意愿，从而给自己带来尽可能多的方便。于是当IBM项目组的资深实施顾问刘运霞拿着实施方案去找新光某部门负责人确认时，因为各部门谁都不愿让步，均不愿对方案作出快速确认，项目行将搁置。
　　编码仅仅是项目实施的开端。整个项目共有190个类似的程序要梳理，还有不少环节要涉及企业内部的分权和明责。于是，为了项目更好更快地发展，刘运霞决定向新光高层请求帮助。周晓光得知后，高度重视，与IBM项目组协商后决定，让各部门与项目组共同承担责任，项目进展与部门负责人业绩直接挂钩；项目组和各部门每天开1次碰头会，遇到分歧及时解决，如果问题涉及多个部门的不同利益，则无条件服从公司整体利益。
　　如此一来，形成了良好的整合协作机制，项目的进展顺利多了。2007年5月底，正式进入系统开发阶段。
　　而后正式上线。根据新光的规划，新系统是一次性全面上线，而不是IBM惯用的新旧两套系统并行一段时间后，再完全切换到新系统。这样，在新系统上线伊始，各部门就必须立即按照新的流程操作。由于工艺流程繁多，每天海量的业务数据量远远超出初始的数据预测，复杂程度出乎意料，经常出现由于操作不当导致的数据丢失。一时间，新光上下怨声载道，有人发出了上述的牢骚，还有人甚至提议完全摒弃新系统。
　　新光的决策者没有质疑系统的功能和IBM的能力，甚至亲临一线安抚员工。至此，员工情绪逐渐稳定，积极主动配合IBM项目组进行培训。随着系统小漏洞的修补和员工操作熟练程度的提高，系统终于逐渐发挥其应有的价值了。在IBM新光ERP项目实施新闻发布会上，第一次服务浙商的刘运霞言语哽咽：“新光项目中遇到的问题看似简单平常，但解决起来并不容易。实践中，我们充分认识到，每场ERP实施都是一场磨难，不管是再资深的实施顾问，都必须放下身段，和用户厂商充分沟通、通力合作。新光决策者的果断，让人颇为佩服。面对许多业务和技术的冲突，我们年轻实施团队有了强烈的支持，这也是财务和业务第一天上线就有机地整合起来，一上线就能进行全面的财务业务集成化运作的重要原因。”
　　而经过多番磨合和互融，周晓光也相信，IBM制造能带来“新光奇迹”。
　　一体化ERP上线后，新光从接订单到交货的响应时间缩短为18天。周晓光希望经过流程进一步优化后，2008年能把订单响应时间压缩到10天以下。她的最终理想是在客户下单后的半天或1天内，新光就可以交货，使新品能更快地引领流行潮流，在“流行”仿冒的饰品市场，新光能更主动。

该贴已经同步到纵横四海的微博

纵横四海 · 发表于 2011/12/29 07:36:51

我国的民营企业经过最初艰难创业的发展历程，现已日趋成熟。企业管理也逐步向集约型转变。而在企业转型的关键时期，管理变革、信息流程的提升势在必行。用新光集团董事长周晓光的话说，“公司原来拥有的信息系统就像一条机耕道，坑坑洼洼，虽然上面也能行驶宝马和奔驰这样的名车，但速度上不去，对车的损害也不小。要让新光这部‘宝马’跑得更快，要从源头上抛弃机耕路，建立一条全新的高速公路。”
新光集团是一家以生产、销售流行饰品为主，涉及投资、贸易、房地产开发、物业管理于一体的多元化企业集团。公司始建于1995年，是中国饰品行业的龙头企业，也是目前国内乃至世界最大的流行饰品生产基地之一。
新光集团在成立之初就开发了全球最大的饰品研发、生产、销售“机耕路”信息系统，它包括生产系统、仓库系统、人力资源系统、财务系统、办公自动化系统等。但这些系统分布在不同的部门中，各自为政，并没有有效地连接起来。 “正是靠这些系统，我们从一个小厂发展为有6000名员工的工厂。”新光集团董事长周晓光说。但旧的信息管理系统结构分散、缺乏集成性，已经无法满足公司国际化、品牌化集团的发展目标的要求。
难解的困惑
对于新光集团这样做时尚饰品的企业，及时获取市场信息变得异常重要。而对五个月甚至八个月后的流行趋势的判断，直接决定企业的研发生产。而从设计到生产快速反应以及监控是对企业的可持续发展有巨大影响力的一个环节。同时由于商品属性的原因，每天有上百个新款问世；在营销上有复杂的多种经营模式；在生产加工上是典型的流程式与离散式相结合的做法，即既要承担客户端的小批量、小订单和多款式快速下单的压力，又要支持各个门市随即、快速出货的需求。
周晓光考虑过将原来的系统进行修补，一部分一部分地进行提升。但这个计划很快被推翻了，“就像机耕路一样，它的长度和宽度都有了，但平整度和有效的速度却达不到。”周晓光意识到，要让新光这部“宝马”跑得更快，要从源头上抛弃机耕路，建立一条全新的高速公路。
在经过了一段时间的调研与考察后，周晓光选择了IBM团队来建设这条“高速路”——ERP系统。

特色流程与响应提速
2007年8月，新光ERP系统正式上线。新光集团利用该系统使整体业务流程开始变得规范化、标准化、效率化，订单交期与交付率提升，库存共享管理发挥作用，产销衔接供应链计划变成现实，流程单备料齐备率增加。
新光ERP系统突出了流行饰品的特色流程，支持了产品从研发样品试样生产到新款下单回单、从新品批量生产到销售老品回单各个阶段的系统全程管理、控制。在企业内部管理、规范业务流程，支持现有经营模式与未来新的经营模式，以及内部流程优化与外部供应链优化、支持不同品牌经营下的不同运作流程、规模化战略与柔性化战略并存等方面，ERP系统都能够发挥作用。
而对市场趋势的响应速度，也比以前有了明显的提高。原来订单响应的时间需要35天，而现在这个时间已经缩短到18天。集团信息总监张朝阳计划将整个响应时间渐进式压缩，“到明年，我们将再压缩一半的时间，达到10天以下。”，到最后响应时间控制在半天到一天。
而对于一个订单而言，从接单、设计、生产到最后的出货，整个流程实现了全程监控。同时，如何满足订单个性化的要求，如何在5万多种原材料中挑出合适的原材料，这些都逐渐变得清晰透明起来。
员工也从系统中获得了实惠，每天员工的计时和计件都是一个庞大的任务，有的员工会制作数十种产品，但这些数据都能够迅速完成收集整理，第二天员工就能够在系统中了解到自己前一天的工资报酬情况。
更重要的是，作为施华洛世奇的最大的分销商，新光在销售上与前者实现了数据的对接，销售数据会实时反应到新光的系统上，实现了国际接轨，加强了走向全球的国际竞争力。
“新光的ERP成功经验有五点，第一点把握上线时机，领导重视，从上到下齐心协力，总体规划，目标明确；第二点是数据规范更准确和精确化，使整个系统的稳定运行有保障；第三点是业务流程的合理化；第四点是绩效监控的动态化；最后，管理改善持续化，我们通过系统集成，数据准确，到应用的改善到实施监控，不断改善，完成我们信息化的过程。” 新光集团信息总监张朝阳这样评价。