神州数码成功案例集锦

miclewang2008

成功案例之一:海乐机电:

随着神州数码PDM系统的成功上线，以海尔电机研发部为核心的产品研发模式将从以往的传统业务操作模式逐渐向全新的支持持续创新的产品开发模式转变，设计人员也将从繁重的重复性劳动中解脱出来
【正文】

　　一、 公司简介

　　 章丘海尔电机有限公司是海尔集团所属的全资有限责任公司。目前已拥有2.6亿资产，职工1480人，具有中高级专业人才150余人，年产电机能力1000万台，主要从事家用电器电机的生产制造和销售。1998年加入海尔集团以来，公司实施“市场需求为本，技术领先制胜”的产品开发策略，瞄准世界领先技术，不断追求技术创新，全方位致力于家用电器电机产品的研发与生产，逐步形成了以滚桶洗衣机电机、波轮洗衣机电机、空调各类电机三大系列产品为支柱，涵盖其它家用电器电机的产品体系。
　　二、 需求重点　　

　　 海尔电机主要采用AutoCAD工具进行设计，由于缺少有效的设计研发管理工具，在设计过程中存在诸多问题：

　　 1、 无法确定哪个图纸是正确的图纸。由于没有版本控制，设计人员绘制的DWG图纸可以任意的更改拷贝，无法确认哪份电子图纸是指导生产用的图纸；同时存在两套变更流程，变更完的结果不能及时应用到档案室保存的图纸和各个生产车间保存的图纸，甚至连技术人员自己的图纸也不能得到及时的更改。

　　 2、 查询历史图纸困难。

　　 3、 编码混乱。由于海尔电机是为多个家电厂商生产电机，所以存在企业自身的编码和客户的编码并存的现象。

　　 4、 设计审批流程流转缓慢，对于一个图纸的审批要经过三个设计、标准、工艺三个部门审批。审批完后，要给7个部门的人发图。这个流程需要有设计人员人工完成。

　　 5、 对于权限要求高，提出希望对打印进行控制。
三、 实施过程　　

　　 根据客户需求，确定实施重点在产品结构管理、文档管理、流程管理、变更管理、权限管理、AutoCAD集成等模块，经过近六周的实施，项目顺利上线。

　　 项目之所以能够顺利上线，总结起来有如下几点因素：

　　 1、 企业主管领导的重视和支持。主管研发的刘总对于此项目给予了高度的重视和支持，当业务工作与项目工作发生冲突时，他明确指示目前工作以项目为重，一切给项目让行。对于关键的业务问题，也快速的组织有关业务领导进行决策，保障了项目能按计划顺利进行。

　　 2、 实施流程的规范。对于项目的实施严格按照规范的流程进行，每一步骤的进行都扎扎实实，为后续步骤打下良好的基础，保证最后的成功上线。

　　 3、 实施顾问的丰富经验和专业素养。

　　 四、 产生效益
　　
　　 1、 规范了企业的研发活动。通过项目的实施，规范了企业的编码规则，消除了多种编码规则并存的现象；通过工作流模块的实施，规范了设计审批流程和变更审批流程，消除了两套变更流程并存的情况，通过AutoCAD集成模块的实施，规范了企业的绘图方法，统一了企业使用AutoCAD版本，统一了企业的制图模板。同时设计人员对历史数据整理的过程，也是标准化的过程。

　　 2、 为图纸管理提供了有效的工具。文档管理为设计人员提供了快速查询的功能，通过版本控制，解决了图纸正确性问题。通过变更管理，使得变更的结果能及时应用到图纸上，通过权限管理，使企业中合适的人在合适的时间能对图纸或文档做合适的事情。

　　 3、 缩短了研发周期。工作流的电子化，使得图纸和变更的审批不再复杂，减少了审批时间。设计人员能够快速的查找到以前设计的成果，避免了重复设计。

　　 五、 结束语　　

　　 随着PDM系统的成功上线，以海尔电机研发部为核心的产品研发模式将从以往的传统业务操作模式逐渐向全新的支持持续创新的产品开发模式转变，设计人员也将从繁重的重复性劳动中解脱出来，将主要精力投入到产品的创新设计中，真正释放了设计人员的设计潜能。“80％的质量问题是设计问题”，希望这句伴随了海尔多年的警世恒言能够随着神州数码PDM系统的上线逐渐退出历史舞台。

　　 神州数码带给海尔电机的，不仅仅是良好的产品性能和先进的研发模式，同样也会带给她在此之上的优质服务，愿神州数码与海尔电机共同成长，携手并进，共创美好未来。

miclewang2008

成功案例之二:真通电子（东莞）有限公司


真通电子（东莞）有限公司1996年6月由台湾真通科技股份有限公司投资建立，位于广东东莞清溪镇。公司初始投资总额为1.6亿新台币，现已达到3亿新台币。真通电子现有员工1500人，2001年真通电子销售额为10亿新台币。真通电子主要生产各种类型的电话机，现开始涉及数码相机领域并计划未来五年转入光电产品。真通电子产品主要销往美国、欧洲等地。真通电子以前使用的是一套自己编写的简易MRP系统，系统已运行了2年多，主要应用在采购、生产计划和物料管理，但管理不到制造系统。随着公司规模和业务的扩大，MRP系统已不能满足需要。2002年8月，经过2个多月的调研、比较，由真通电子MIS、财务、各车间等部门组成了评估小组，对入选的一共四家ERP厂商做了内部投票评分，最后真通电子选择了神州数码管理系统有限公司的易飞ERP系统。8月12日，真通电子与神州数码正式签约。
　　真通电子(东莞)有限公司ERP项目
　　2002年6月的一天，真通电子（东莞）有限公司的王总经理正召集公司各部门主管讨论管理信息系统的更新问题。按照公司吴正义董事长的要求，真通电子要在两个月内完成ERP系统的选型，两个月内完成系统实施，以确保2003年10月公司上市前ERP系统正常运行。
　　真通电子（东莞）有限公司
　　真通电子（东莞）有限公司（以下简称：真通电子）1996年6月由台湾真通科技股份有限公司投资建立，位于广东东莞清溪镇。公司初始投资总额为1.6亿新台币，现已达到3亿新台币。真通电子现有员工1500人，2001年真通电子销售额为10亿新台币。真通电子主要生产各种类型的电话机，现开始涉及数码相机领域并计划未来五年转入光电产品。真通电子产品主要销往美国、欧洲等地。
　　真通电子信息系统状况
　　真通电子以前使用的是一套自己编写的简易MRP系统，系统已运行了2年多，主要应用在采购、生产计划和物料管理，但管理不到制造系统。随着公司规模和业务的扩大，MRP系统已不能满足需要，原MRP系统存在的问题有：
　　●　料品一物多号情况严重
　　●　库存账实不符，呆料积压
　　●　生产计划不准确计划时时变更
　　●　采购部门无法制定准确及时的采购计划
　　●　原料跟催无效经常造成生产停工待料
　　●　财务部门不能对物流和资金流实时监控
　　●　无法及时准确获得产品生产成本
　　引入ERP系统
　　王总经理指示成本会计专员许晋嘉先生和文控中心（MIS部门）陶建林课长具体负责ERP系统的评估和选型工作。
　　2002年8月，经过2个多月的调研、比较，由真通电子MIS、财务、各车间等部门组成了评估小组，对入选的一共四家ERP厂商做了内部投票评分，最后真通电子选择了神州数码管理系统有限公司的易飞ERP系统。8月12日，真通电子与神州数码正式签约。
　　8月22日，在ERP项目实施誓师大会上，真通电子吴正义董事长强调：ERP系统必须在最短的时间内上线。会上，真通电子明确了上ERP系统的两大目标：一、加强成本控制；二、为2003年的公司上市规范工厂的基础管理。会后，真通电子成立了ERP项目推行小组，王总经理任项目总负责人，由许晋嘉主持项目推进的全面工作并直接向王总经理汇报，各相关部门的主管兼任项目组组员。
　　真通电子的易飞ERP模块包括：基本资料及管理维护系统、产品工程系统、库存管理系统、批次需求计划系统、销售管理系统、采购管理系统、工单委外管理系统、应收应付管理系统、总账管理系统、生产成本系统和自动分录系统，基本覆盖了真通电子的所有业务。（上线以后又增加了出口管理系统和固定资产管理系统。）
　　真通电子希望第一期ERP实施后能达到：形成一个集成的、实时的公司整体信息平台，所有业务信息经逐级授权后在公司内部充分共享，公司员工(包括决策层和执行层)在获得实时信息后能从不同角度及时响应。
　　真通电子ERP系统计划实施周期：2002年8月22日开始实施辅导，11月1日并行上线，2003年1月1日起完全抛开旧系统正式运行。
　　ERP项目实施
　　真通电子ERP项目的实施严格按照神州数码易飞ERP的标准实施方法进行，即：
　　客户状况了解
　　工作进度及内容协调
　　模块培训
　　基本资料搜集整理
　　程序设计培训
　　企业业务流程制定
　　上线前系统修改调整
　　硬件布线工程跟踪
　　软硬件安装测试
　　系统操作培训
　　基本资料建立
　　上机模拟测试
　　余额资料整理与输入
　　各项业务资料开始上线运行
　　上线后各系统修改与调整
　　真通电子ERP项目的实施特点有：
　　1、重新确定全部料号编码和BOM架构
　　真通电子以前的MRP系统编码扩展性不强，且缺乏一致性，有很多一物多号的情况，其编码原则是将料件的技术参数和属性全部纳入。一些电子元器件如电阻、电容的特性属性编入料号后，常常是同一零件不知是否已有编码，顺序打乱后，就容易形成一物多号。特别是将厂商代码这样的变动属性也纳入了编码中，很容易造成同种物料有多个编码，结果是库存数量不准，极易产生呆滞料。
　　在ERP系统中，编码方案采用标准计算机编码原则，按品号做大分类、中分类、小分类再加流水码，物料的技术参数和属性资料写入品名规格字段（ERP产生的所有报表和凭证都会显示品名规格）。在统一规范物料的品名和规格描述的前提下，如果录入相同的品名规格，系统会提出警告或使资料不能保存，有效避免了一物多号。
　　项目小组花了大量时间在讨论料号编码和BOM架构上，重新设定了真通电子全部零配件的编码，共确定了100多个BOM、3000多种物料编码。在一个月内，项目小组完成了从旧编码到ERP系统新编码的转换，并编写了新旧编码对照表。
　　2、特殊流程反复讨论确定
　　在真通电子，当电话机出现不良品退货时，需将电话机分步拆解并检测出有问题的元器件，但又很难分清是元器件本身不良还是加工组装的问题，因此真通电子与相关供货商达成协议：所有因返修而需采购的电子元器件，采购价格以原价格的一定折扣比例结算。另外，退货返修时，解BOM不能靠标准BOM表，还须辅以人工作业。
　　返修单流程：返修单需求/业务开立返修订单→业务出具返修通知单给生管→生管领出成品进行拆机检测→生管开出返修工单→以返修工单为计划来源执行采购计划→物控维护采购计划并发放采购单→生管按返修工单领料生产→返修完工品检后入库→业务核对原返修订单出货。
　　针对真通电子的这一实际情况，神州数码顾问对返修流程、供应商料件价格等做了特殊设定，使系统支持同一材料同一供应商有不同的价格，确定的其它典型流程还有订单系统流程、定期盘点作业流程等。
　　3、成本会计
　　按照王总经理的要求，成本核算须落实到每一种产品上，包括在制品。
　　许晋嘉说：
　　“强化成本会计是真通电子引入ERP系统的一大目标。标准工时成本、批次订单成本、半成品成本、产成品成本、外包生产成本均要分别核算。”
　　神州数码实施顾问许林说：
　　“为此，我们强调了这样几个环节：采购负责对应料号的价格准确无误；仓库严格执行领料、退料制度；车间用料必须以每一张制令单为准，从材料成本和标准工时两方面管控产品成本，订单佣金核算也不再以客户为对象，而是以产品为基准。”
　　4、客户化修改
　　真通电子的个性化程序修改很少，少量的更改如计划批号跟踪。
　　计划批号跟踪：真通电子基本上是订单式生产，生产计划和采购计划以订单作为批次计划来源并产生对应的计划批号，在实际采购和生产运作中各个环节都希望可以追踪到该计划批号，为此，神州数码顾问对相关程序做了客户化修改，包括采购部门的采购单、采购进货单、采购退货单和生产部门的领料单、退料单、生产入库单等均可显示计划批号，方便了计划执行部门做计划跟踪。
　　5、提前上线
　　10月初，真通电子完成了基础资料准备、作业流程讨论等。应总部要求，王总经理指示系统要从原计划的11月1日并行上线提前至10月10日上线，由于工作量太大，项目组请示增加10天准备时间，真通电子最后确定10月21日系统上线。在这期间，真通电子工程部为BOM、基本资料的录入，库房为系统导入、库存余额开账等连续加班至凌晨。
　　2002年10月21日真通电子ERP系统上线试运行，11月1日与旧系统并行，12月1日正式废弃旧系统和手工账。
　　6、严格的项目管理制度
　　整个ERP实施过程中，真通电子对项目进程一直有严格的控制管理。从系统培训、基本数据建立、作业流程设计、系统上机模拟到期初开账并行上线，每个实施阶段都设定了控制目标，随时了解实施状况并确保项目按预定进度进行。
　　7、ERP系统维护
　　许林说：
　　“真通电子的MIS部门实力较强，系统凭证、报表的个性化设置等都由MIS陶建林课长组织完成。MIS部门还负责真通电子的网络环境维护，对ERP系统的后期维护也做得非常好，如数据库服务器、邮件服务器分开设置，ERP系统与外界断开，确保了系统安全。真通电子的ERP系统运行到现在没有出现任何大的故障或感染病毒。”
　　项目成效
　　●　产品工程管理规范化
　　ERP系统建立了科学、合理、规范的物料编码体系，并借助系统的纠错功能，保证了库存物料一物一号。
　　●　作业流程规范化
　　通过对业务接单、制定计划、采购、安排生产和出货等作业流程的优化和固化，分配给每一个人工作范围并细化权限设置，提高了公司的整体运作效率。另外，产品设计变更流程更加规范合理，减少了生产失误，缩短了订单交期。
　　●　信息集成化
　　系统实现了物流、资金流和信息流的高度集成，强化了公司内部横向和纵向的信息交流和共享，实现了企业财务和业务的整合。财务、采购、销售，库存的信息共享，利于部门间的监督。
　　●　决策科学化
　　借助ERP系统提供的数据汇集和分析功能，管理层从大量的繁杂零碎的单据、报表中解放出来了，系统提供的分析汇总报表以及线上自动监控功能使主管能准确及时掌握整体生产运行状况。
　　许林说：
　　“易飞系统基本涵盖了基础制造业的所有业务，除了一些凭证单据的修改，真通电子项目没有做大的个性化程序更改，这是系统能在较短周期内上线的一个关键因素。”

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成功案例之三:昆山腾扬金属有限公司ERP项目


　　2001年10月，昆山腾扬金属有限公司(以下简称：腾扬)刚刚投入正式生产，公司的刘新华副总裁就开始重点规划工厂信息化管理系统的实施方案了，集团王有慈总裁希望工厂从投产开始就实行规范管理，推行标准作业。早在2000年6月，腾扬工厂还在筹建过程中，公司决策层就开始了工厂信息化管理系统的选型，到2000年年底，系统选型工作完成，至2001年上半年，工厂的全部生产线安装调试完毕。现在，工厂要进行最困难的系统实施了，刘新华面临的问题是：对于这样一个从零开始的新厂，怎样才能快速高效的导入信息管理系统？针对系统成本管理模块，如何标准化工厂的全部生产流程？
　　昆山腾扬金属有限公司
　　昆山腾扬金属有限公司是台湾固欣国际有限公司（Good Thing International Ltd.）在大陆投资的两家工厂之一。位于苏州昆山高科技工业园区内，距上海虹桥机场约50公里，占地24240平方公尺。公司主要产品包括两大系列：一、高档家庭用品类产品，包括各类蛋糕烤盘器皿、炒锅、平底锅、烘、焙、烤、煮、蒸、冷却等金属架、碗盘架、酒架、厨房及卫浴相关五金系列产品。二、高档户外生活用品类产品，包括烤肉工具及配件、烤肉炉及户外用暖炉等。腾扬工厂始建于2000年9月，2001年10月正式投产，预计达全部生产能力需生产员工300人，计划2003年年底营业总值为200万美元（固欣国际有限公司2000年销售额为2500万美元）腾扬工厂的生产系统是以垂直整合各类生产作业流程并在厂内完成的，包括模具研发自制、衬料裁切、冲压、成型、卷边、研磨、喷砂、涂装、组装、品管、包装、上柜、运输等。主要设备有车、铣、刨床、下料机、冲压、油压机、卷边机、水平面研磨机、成型研磨机、悬臂钻床、立式带锯机、攻牙机、涂装设备等。腾扬工厂完全是接单生产，产品全部出口，由台北总公司负责进出口贸易。
　　
　　系统规划分析
　　腾扬工厂的信息化战略始于集团王有慈总裁。
　　王有慈，台湾辅仁大学国际贸易专业，1987年7月在台湾创建固欣国际有限公司，在腾扬工厂，王有慈倡导“Do Right Do Smart Do Excellent”的运营准则，并强调“以科技软硬体操作运营系统”，腾扬工厂的信息化方案即以此为主导。
　　公司的刘新华副总裁，台湾淡江大学管理专业，曾在亚太化学等跨国企业负责过管理部工作，对大型企业的信息化管理、实施极为熟悉，一如王有慈充分授权专业人士的管理风格，集团委任刘新华全面负责规划腾扬工厂的信息化系统。
　　针对腾扬工厂的接单生产模式，刘新华首先确定了腾扬工厂对管理信息系统的需求重点：订单分析和成本管理。由于台北总公司以贸易为主，腾扬工厂来自台湾的中层干部对制造业的信息化管理系统并不熟悉，而作为新建厂，作业人员大部分为当地非熟练工人，因此，刘新华计划整体系统的建设分两步进行：第一期是进、销、存及财务等前端基础数据系统；第二期是严格按各生产工序核算的成本核算系统。
　　系统选型设计
　　2000年6月，腾扬工厂的决策层开始系统选型，刘新华强调选型的重点考虑因素是：一、适合腾扬工厂订单分析及成本管理的特点；二、厂家服务响应支持速度；三、系统导入实施及后续维护成本。腾扬最终确定了三家软件公司：国际大型跨国企业A、国内大型软件企业B以及神州数码管理系统有限公司。刘新华比较了三家软件公司的生产制造系统，并重点分析了神州数码易飞ERP系统的订单管理及成本计算模块，感到比较适合腾扬这样中等规模的、接单生产的台资厂，通过与神州数码上海公司的顾问们几个月的反复沟通，刘新华对易飞系统的快速实施上线比较有把握了。2001年8月，腾扬工厂与神州数码正式签约，全部系统包括13个模块：管理维护、产品结构、库存管理、采购管理、工单委外管理、订单管理、制程管理、会计总账、应收应付、批次需求计划、自动分录、成本计算和人事薪资。
　　两阶段上线计划：
　　第一期上线模块：管理维护、产品结构、库存管理、采购管理、工单委外管理、订单管理、制程管理、会计总账、应收应付、批次需求计划，计划上线日期：2002年2月。
　　第二期上线模块：自动分录、成本计算、人事薪资，计划上线日期：2002年9月。
　　系统实施
　　2001年10月，腾扬工厂成立了由业务、生产管理、采购、企管、研发、财务、人事各部门骨干组成的电脑化推行项目小组，并由财务部副理张劭伟、研发部副理卢德文配合具体实施。
　　张劭伟，资讯管理电子专业，有10余年财务及银行工作经历、对MRP系统应用极为熟悉。
　　卢德文，电子工程专业，资深工业设计、视频设计工程师，曾主持管理过多家企业的MIS系统。
　　实施初期准备
　　腾扬资讯课负责安装了DB ServerAP、Server各一台，并安装设置了PC Anywhere以供神州数码顾问做热线支持。
　　卢德文说：
　　“由于工厂部分中层干部对刚刚建厂就推行ERP系统心存疑惑，而工厂新建，各部门操作人员尚未完全到位，且生产部门生产压力大，无法拿出很多时间参加集中培训，导致初期的培训课程延误，后改为由资讯课专案代理人参加神州数码顾问的集中培训，然后由专案代理人负责各部门的线上培训。研发部产品设计早就用了CAD，所以对ERP系统接受很快，我们针对基层操作人员的‘电脑恐惧症’编写了大量简明通俗易懂的问题集、操作手册等，同时鼓励终端user提出问题，由资讯课汇总解答。”
　　张劭伟说：
　　“开始我们的物料编码界定很细，如包装材料每一订单作一次编码，最后编码很长很复杂，一线管理困难。现在我们编码主要从实用考虑，如由采购人员对公司未来供应厂商编码原则作统一规划，供应厂商增加了国内厂商、国外厂商、委托加工厂商识别码，固定资产、工具类、办公用品、模具等类别编码从一般对象编码原则中独立出来了。”
　　实施中出现的问题
　　2002年2月第一期顺利完成上线，由于腾扬工厂内部生产设备安装及人员调整，第二阶段上线日期延至10月底，针对第一期上线状况，项目小组确定了第二期上线工作及目标：成本系统上线的基本数据收集；品号编码简化；制程系统流程简化；进销存系统、制令系统、制程系统单据输入的及时性、准确性提高；人事薪资系统上线（8月15日资料登录完成）。
　　在第一期中，许多作业及报表使用者无权限使用或权限赋予不足导致操作不便，在第二期中，项目小组各部门负责人又对系统权限全部进行了重新核定。
　　神州数码实施顾问王海伦说：
　　“腾扬是新建厂，流程主要是直接按标准模块走。在第一期中，成本核算到每一生产工序，但由于很多生产工序很短，常常是生产早已完成了，现场生产单据还未完成。刚开始，财务部出于从精细成本核算考虑，坚持核算至生产工序，为简化生产部门的现场录入统计工作量，我们协调了生管和财务并请示刘副总裁，最后在第二期中成本核算改为只控制到三个生产课：机械加工、喷涂处理、组合包装。另外，料号编码在第二期中也作了调整，如包装材料不再是每一订单一个编码了。”
　　成本计算系统涉及工艺、采购、存货、会计总账系统等，需各部门及时协调。
　　张劭伟谈到：
　　“比如总账中原材料的入账落后，我们就要求采购部月底提供已进货但未收发票的货物名细表供财务暂估入账。生产管理部以前采用备料制，由生产管理部一次性开领料单给车间，车间分批领料至最后领完才将领料单确认，常造成制令单与领料单间隔时间较长甚至跨月，系统无法完成成本月结，后改为领料制，领料时即确认领料单，与制令单一致。仓库以前常常先进料后入库，现只要进货就必须及时输入系统。”
　　王海伦说：
　　“成本核算系统上线以后，实际操作中不规范的问题全部暴露出来了。例如，机械加工课要生产1000个单位的订单，虽然库存已有100个单位，但因一卷钢材可切割1000个单位，现场生产一般会加工完整卷钢材，切割1000个单位，而多生产的100个单位则留在了生产现场，留待下次订单使用。成本核算系统上线以后，由于系统成本核算追踪的是每一张制令单，这笔订单的机械加工成本就会多计算这100个单位，汇总到财务就会出现成本异常，其它的如挪料、借料不履行标准作业程序都会导致成本报表异常。”
　　王海伦还谈到：
　　“财务要将系统中的半成品、产成品价值调至与总账一致，需将总账中的自制品价值剥离为半成品、产成品、在制品，并与订单一一对应，如果库房不按流程，如制令单对应的部分在制品先入库，财务就很难界定在制品与半成品，也会导致系统成本报表异常。在成本管理模块的上线过程中，我们不断标准化工厂的生产流程，使现场生产管理规范了，如车间现已形成了严格制度：按订单生产，不准多做，按领料流程走，及时履行退料手续等。
　　制造工时录入时只会分配到不同产品品种上，而腾扬工厂不同订单的相同编码产品花费的工时是不一致的，因而工时成本不同，而原系统中不同订单的同一编码产品工时成本、制造费用成本相同，这与腾扬工厂的具体情况不符，影响了订单成本计算的准确性，为此神州数码的开发人员按腾扬工厂的特定要求重新调整设置了成本计算模块。”
　　系统评估和运行管理
　　系统运行评估
　　2002年11月，腾扬项目小组评估系统使用情况如下：管理部：各部门资源及时共享。营业部：可随时掌握未出货单，进行客户价格控制、销售业绩记录与分析等。生产管理：能以系统提供的订单、设备状况，制定生产、进度计划。采购：实时进货状况监控，避免了缺料待料。财务：随时掌握应收账款、应付账款，稽核传票与原始单据，预算控制可依据准确的产品成本、存货成本报表等。人事考勤：可根据实时的考勤记录快速计算薪资，直接提供给银行薪资表。
　　运行管理
　　1、系统维护是项目小组各部门负责人日常工作的一部分，终端使用者将问题反馈给各单位负责人，再集中至资讯课，由资讯课与神州数码顾问负责处理。
　　2、资讯课专案负责人定期召开内部会议讨论运行状况并建立良好反馈渠道。
　　从2001年8月到现在2002年11月，虽然因为工厂设备安装及人员调整使ERP项目实施一再延期，刘新华还是很满意系统实施的进度和效果，特别是生产流程的标准化工作做得很细致。工厂建设与信息化管理系统推行同步完成正是集团管理层所希望的。
　　刘新华指示项目小组：
　　“至11月，ERP系统仅仅发挥了50%的功能，年底必须达到90%功能并完善订单分析、成本分析。各部门现有自行设计的EXCEL表格应付日常管理，对ERP系统的要求不高，除基本操作外，很少利用其它功能，今后相关报表一律由ERP系统核定方可呈报。”
　　后记：案例集定稿前夕，我们回访了客户：
　　“在经过一定时间的使用后，各部门对ERP系统有了更加全面的了解，使用起来也更加的熟练，一些以前很少使用的功能也逐步被大家使用并掌握。目前，系统已经发挥了90%的功能，但我们发现我们开始的想法还是简单了，易飞强大的功能是我们以前所没有想到的，我们还会不断提高我们的预期目标。”

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成功案例之四:霍尼韦尔(天津)工厂ERP项目


霍尼韦尔(天津)工厂作为霍尼韦尔(天津)有限公司的生产实体于1994年在天津经济技术开发区注册建厂，产品包括温控器、风速开关、电动阀门及制冷剂观察镜等，主要应用于制冷系统及风机盘管温控系统中。2001年9月，honeywell国际公司天津工厂的财务兼人事经理李静岩女士，正在思考工厂已运行5年之久的信息管理系统的问题，这是一套基于DOS及UNIX平台架构上的台湾鼎新公司的Leader系统，虽然系统功能基本涵盖了工厂的整体运作，但这个DOS界面的系统与早已是WIN界面的外界环境连接困难，弹性很差，系统运行已日显吃力。李静岩意识到这套DOS版的系统确实该“退休”了，她和工厂管理层的想法是：工厂要快上一套ERP系统，否则会影响工厂的正常运行以及和总公司的信息沟通，但是，她该如何规划这样一个新的解决方案呢?
　　霍尼韦尔天津工厂ERP项目
　　2001年9月的一天，honeywell国际公司天津工厂的财务兼人事经理李静岩女士，正在考虑工厂已运行5年之久的信息管理系统的问题，这是一套基于DOS及UNIX平台架构上的台湾鼎新公司的Leader系统，虽然系统功能基本涵盖了工厂的整体运作，但这个DOS界面的系统与早已是WIN界面的外界环境连接困难，弹性很差，系统运行已日显吃力。李静岩意识到这套DOS版的系统确实该“退休”了，她和工厂管理层的想法是：工厂要快上一套ERP系统，不能等了，否则会影响工厂的正常运行以及和总公司的信息沟通，但是，她该如何规划这样一个新的解决方案呢?
　　honeywell
　　honeywell国际公司是一家销售额为240亿美元，在多元化技术和制造业方面占世界领导地位的跨国公司。在全球，其业务涉及航空产品、住宅和商业楼宇控制、工业控制技术、自动化产品、特种化学、纤维、塑料以及电子和先进材料技术、交通和动力技术等领域。honeywell总部设在美国新泽西州莫里斯镇，在95个国家拥有83个直属企业及13个合资企业，拥有10.8万员工。在近二十年里，honeywell在中国相继建立了一个投资性公司、十二个合资企业、八个独资企业(其中生产型企业十四个)和一个贸易公司，注册资本总额超过二亿美元。这些企业和代表处(分支机构)涵盖了honeywell在全球的主要业务，2001年，honeywell在中国地区的总销售额为5亿6千万美元。霍尼韦尔(天津)有限公司于1994年在天津经济技术开发区注册，总投资额2,100万美元，现有员工超过500人，它是honeywell国际公司在中国大陆地区成立的第一家独资公司，是honeywell自控产品业务在中国的主要代表。霍尼韦尔(天津)有限公司的业务主要分为三大部门：工业自动化控制部、楼宇自动化控制部及控制产品部。霍尼韦尔(天津)工厂作为霍尼韦尔(天津)有限公司的生产实体于1994年在天津经济技术开发区注册建厂，1995年正式投入生产，产品包括温控器、风速开关、电动阀门及制冷剂观察镜等，主要应用于制冷系统及风机盘管温控系统中。霍尼韦尔(天津)工厂于1996年被天津市政府授为“高新技术产业工厂”，1997年通过ISO9002国际质量管理体系认证。
　　霍尼韦尔天津工厂IT应用现状
　　从96年开始，天津工厂就采用了Leader系统，建立起了工厂信息化的基本架构，应用模块包括库存、BOM、订单、采购、批次物料需求计划、物料需求计划、成本、自动分录、会计总帐、固定资产、人事薪资、票据、应收/应付、进口、出口、工单、工艺等。李静岩从建厂开始就负责工厂的财务部，对这套系统的运行极为熟悉：
　　“天津工厂的信息化基础很好，建厂就引入的这套Leader系统，是当时较为流行的适用于中小型制造企业的成熟解决方案，比较适合我们工厂初建时的状况，但由于是基于DOS架构，现在系统表现出的问题主要有：数据处理速度慢、集成能力差、产生报告时间长而且难以实时更新。另外，系统缺乏我们急需的一些重要功能模块，如标准成本、海关核销等。”
　　李静岩，专业背景是财务管理。有14年外企财务及高层管理经验。管理风格：强调以数据支持为基础的规范管理。
　　选定神州数码易飞ERP系统
　　honeywell全球大部分机构应用的主要是Oracle的ERP系统，天津工厂是honeywell国际集团中一个中等规模的保税厂，没有直接对外销售，只是数据、报告须申报集团总部或与集团其它机构共享，因此针对天津工厂内部的ERP系统，总公司希望选用本土ERP产品，以标准格式生成的数据、报告可通过专用接口进入honeywell集团全球系统中。
　　李静岩以最快的速度组织完成了对总公司的ERP项目报批、预算核准工作，初步方案是：在系统模块满足工厂功能要求的条件下，选用国产ERP产品；力争在2002年上半年完成上线；项目全部预算控制在100万人民币左右。
　　为确保售后服务，天津工厂的管理层将产品选型界定在三家最大的国产ERP厂商，通过进一步的高层评估，最后确定为两家候选公司：神州数码管理系统有限公司，另一家是实力强大的A公司。
　　接下来是更细致的产品、服务全方位比较。这期间，李静岩以及天津工厂的其他决策人员提出项目方案设想，请两家候选公司做方案建议并进行系统演示，他们还到上海等地分别走访了两家候选公司的多家用户，比较后期服务。到2001年底，历时近三个月的项目选型终于到了做出最后选择的时候，李静岩回忆当时做出决策时的考虑因素：
　　“A公司客户响应速度很快，国际意识强，但二次开发控制的范围要小一些。另外，其产品在财务标准成本方面与神州数码的易飞ERP产品有很大不同，而标准成本控制是总公司对我们的一个很重要的要求，易飞ERP在这一点上比较接近我们的想法。另外，从客户反映看，神州数码的后期客户化服务相对细致，而且其易飞ERP都是由对中小型制造企业的ERP应用极为熟悉的咨询顾问负责实施的，而我们的天津工厂正是这样一个国际化的中型制造厂。”
　　天津工厂立即与神州数码开始合同谈判，总体提案以总公司的预算和时间要求为前提，神州数码提供易飞ERP系统软件、系统实施服务，硬件部分由天津工厂报总部采购，天津工厂对系统提出的其它技术要求主要有：保留原DOS系统二次开发的内容、增加标准成本、海关核销两个功能模块。
　　组建项目实施小组
　　按照神州数码易飞ERP的实施策略，项目实施的组织结构应包括项目决策委员会和实施小组两部分。实施小组人员有实施方项目经理、客户方项目经理、小组组长(客户方)、核心成员(客户方)、实施顾问(实施方)、质量监理/总监(实施方)及最终用户(客户方)等。
　　对实施成员的入选条件，神州数码一般会向客户方提出一些定性的建议。
　　天津工厂项目实施组织的人员结构很有特点，对此，神州数码的咨询顾问彭添吉先生谈到：
　　“honeywell天津工厂的大部分管理人员都兼管多个职能部门，因此我们这个ERP项目实施小组的组织结构也是最简练的，同时由于项目不大，李静岩一人负责财务和人事两大块，实际直接行使决策委员会的权力，实施小组的决策效率很高。”
　　天津工厂ERP项目是由财务部门牵头的，财务部主管陈荔青女士既有工商管理教育背景，又有七年财务工作经历，担任了项目实施的日常联络人，也是项目实施的核心业务骨干。
　　天津工厂ERP项目的项目管理机制
　　参照易飞ERP的标准实施方法，天津工厂ERP项目实施小组规划了ERP项目的管理机制，包括七大方面：
　　一、工作计划管理
　　根据项目进度的要求，制定工作计划，规定每个项目成员的任务，检查任务完成的情况和质量，包括：
　　1、编制工作计划，并经双方批准。
　　2、做出工作小结，说明未完成原因及改进建议。
　　3、工作量统计，质量检查。项目提交的各种重要文档都要经过天津工厂方和神州数码咨询顾问审核，由天津工厂方（李静岩、陈荔青）签字，确认提交的阶段性成果已审核，并满足项目实施方案的要求和天津工厂方能接收的标准。
　　4、统计顾问服务时间
　　5、项目进展状况
　　神州数码咨询顾问需提交：
　　1、顾问辅导文件月工作报告。
　　2、阶段性工作小结。
　　天津工厂方需确认以下文档：
　　1、实施文档确认。
　　2、阶段成果确认。
　　3、每周顾问服务小时。
　　二、工作计划控制
　　1、每周举行例会讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划。
　　2、天津工厂方由陈荔青负责每周工作计划和执行情况的整理和汇总。
　　三、顾问实施时间控制
　　1、顾问实施时间记录包括在每周工作小结内，经汇总形成每周顾问服务时间统计表。
　　2、控制顾问实施时间的合理使用，尽可能按计划进行，严格控制计划以外的工作。
　　四、报告和决策机制
　　1、问题的书面记录
　　项目小组成员在遇到实施问题时，首先要有问题的书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录。
　　2、报告机制
　　项目小组成员应首先在小组内部讨论解决问题，否则应按照项目组织结构图所列逐级向上报告。
　　五、实施范围控制
　　需要改变原定实施范围时，应以正式文档方式提出：
　　1、说明范围改变内容、理由。
　　2、说明改变的部分在项目进程中的状态。
　　3、评估改变部分对项目进程可能的影响。
　　4、评估改变部分对项目费用可能的影响。
　　5、提出实施范围改变请求报告。
　　6、提交天津工厂方(李静岩、陈荔青)审阅和签字并内部存档，同时提交咨询顾问（彭添吉）等。
　　7、范围改变书签字后，开始正式执行并调整相应的实施计划。
　　六、文档管理
　　由于项目实施过程的复杂性，多方人员参加以及时间跨度较长等。有关需求、建议、解决方案和结论都需要文档化、标准化，以供查阅和引用。实施文档作为项目成果的一个组成部分，包括：
　　1、项目管理文档
　　2、天津工厂提交的需求文档
　　3、顾问提交并由天津工厂确认的解决方案文档
　　4、天津工厂需求改变报告和批准书
　　5、客户化文档和模块开发文档
　　6、测试方案和测试结果报告
　　7、天津工厂签署的阶段成果确认书
　　8、项目总结报告
　　七、项目质量确认
　　项目的质量控制主要包括两个方面：项目管理的质量控制和项目的技术质量控制
　　项目管理的质量控制：
　　1、项目交付成果进行项目交付成果的检查，才是有效的。
　　2、在项目实施的各阶段合理的安排各级培训。
　　项目的技术质量控制：
　　1、用户参与。
　　2、知识转移，项目实施过程中天津工厂方与咨询组需进行技术及业务的全方位沟通。
　　3、神州数码技术质量检验，在系统设置阶段安排技术质量检验—由神州数码派出技术质检小组对项目小组确定的技术方案全面检查。
　　4、系统投入运行前的检查。包括系统的主数据是否完整，有关的数据转换是否已完成，余额数据是否已输入；为满足特殊需求所开发的应用程序是否已符合要求并测试合格；硬件、网络以及ERP系统环境是否准备就绪；使用系统的终端用户是否已完成了必要的培训并掌握了相关业务处理技能；系统的安全控制工作是否准备就绪等。
　　易飞ERP系统的实施
　　神州数码实施易飞ERP系统的标准模式是BPI策略，即：持续地推进“业务流程改善”，采取“先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革，持续改善”的策略。其实施特色是：标准化的顾问辅导程序；持续监控的客户满意度调查；顾问全程辅导文件及进度监控；完整的辅导过程报告，详实保留辅导轨迹；客户内部知识库的建立等。
　　易飞ERP系统在天津工厂的实施分为七个阶段：
　　一、项目计划阶段
　　目标：从商务和技术上计划项目范围、确定项目目标，还包括项目领导、实施小组人员的最终确定，并开始对天津工厂员工进行初步的管理观念和方法的培训。
　　过程：1、天津工厂状况了解
　　　2、工作进度及内容协调
　　结果：1、天津工厂信息化推行小组组织图
　　　2、上线推动甘特图
　　发现在制品问题：
　　咨询顾问彭添吉在工厂初访参观时，在车间现场发现有很多半成品存货，但存货帐上又无任何在制品和半成品，征询陈荔青，陈荔青表示工厂的材料编码都来自总公司，但在制品都没有编码，月未结账时，所有未完工的在制品工单被拆成原材料入库，因而存货帐上无在制品项，能否及如何给在制品编码，需申报总公司。彭添吉还了解到工厂现有DOS版系统中的BOM为单阶，他意识到在制品会是一个主要的问题。
　　彭添吉，专业背景是工业工程，从事制造业MIS系统管理、软件开发、ERP项目实施等10年，已负责ERP实施的客户有30多家，是霍尼韦尔天津工厂ERP项目的项目经理。
　　二、系统安装阶段
　　目标：进行系统的软硬件环境建设，搭建系统可运行环境，同时咨询顾问完成对天津工厂当前业务处理情况和未来业务需求的初步调研，了解业务管理重点和对系统的期望，了解管理现状和规划，解答各级主管对系统的疑虑，对系统不适用的部分给出开发方案。
　　过程：1、计算机硬件配线工程追踪
　　　2、计算机软硬件安装测试
　　　3、业务流程初步调研
　　结果：1、可以使用的系统运行环境
　　　2、系统整合工程明细表
　　　3、工程安装完成报告书
　　　4、对业务流程的了解，对新业务
　　流程和解决方案的构思
　　天津工厂ERP系统的硬件部分由工厂信息中心与神州数码共同确定规格和标准，信息中心上报honeywell集团总部，由总公司负责统一全球采购，系统采用了IBM的硬件设备、Oracle的数据库。
　　三、调研和业务流程拟定阶段
　　目标：深入调研天津工厂业务流程；分析现有流程问题并进行优化；在标准流程模板上完成业务部门的各种作业流程制作；对系统确实不能符合实际流程需要的部分进行二次开发。
　　过程：1、业务流程深入调研
　　2、信息化作业流程拟订
　　结果：1、详细的各种作业流程文件
　　　2、各种单据报表格式
　　在制品问题涉及面较大，彭添吉在顾问辅导过程中，不断与陈荔青等沟通，分析现行的在制品财务处理方式所带来的问题，最后问题反映到李静岩处，需由李静岩做决定，彭添吉提出现在的在制品状况会导致：
　　“1、料帐不符—财务存货帐与实际帐不符。
　　　2、无法确实掌握每一批工单的实际成本。现场一般依据经验、机器设备及生产车间的正常运转等，事先生产或多生产出来半成品，因此，每一张工单的工时费用(人工及其它制造费用)的归属就无法明确，而靠人工估计会导致每月的实际成本波动较大。
　　　3、半成品无法入库，计算机账上无法除账，会造成生产管理执行物料需求计划时的误判，并导致现场可能停工待料或积压太多存货。”
　　李静岩谈到：
　　“在制品状况确实是一个问题，我们在一次财务结账时曾出现14万RMB的差异，经查是由于在制品的核算引起的。”
　　最后，经李静岩审核并呈报总部，改变了在制品的核算模式，将现场所有可能会预先制造或多制造的半成品全部赋予料号，并改变了全部BOM的架阶方式—由单阶改成多阶型态，彻底解决了在制品的问题。
　　由于有以前应用Leader系统的基础，天津工厂的整体业务流程都比较规范。彭添吉说：
　　“honeywell天津工厂管理层级高度扁平化，生产作业流程标准而简练，因此天津工厂项目涉及到的业务流程重组、组织结构调整问题并不多。”
　　四、培训阶段
　　良好的培训可以促进项目的顺利进行，同时可帮助工厂建立一支技术过硬的操作和维护队伍，实现技术的转移，保证系统顺利建设并长期稳定的良好运转。
　　神州数码对天津工厂的培训工作包括授课培训和现场安装培训。
　　1、授课培训：是较为系统的理论学习，提供完备的学习资料，并根据不同课程辅以实验环境下的实际操作。
　　2、现场培训：是实施顾问在项目实施期间，给天津工厂的实施人员适当实际操作机会，并对操作中产生的问题随即解答。
　　神州数码项目实施的培训对象一般包括三类：企业领导层、核心小组及最终用户。
　　1、企业领导层培训：一般是资深咨询顾问对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使企业领导层能够从总体上理解ERP系统的流程和功能。天津工厂信息化起点很高，而以李静岩为主的管理层对ERP系统也较为熟悉，这一层培训就比较简化。
　　2、核心小组培训：包括参与ERP系统设计和配置的关键用户、信息管理部成员等。核心小组培训在项目启动后就已立即开始，并在目标确定、流程设计及设置阶段的早期持续进行。培训的形式包括正式的培训课程、研讨会及个别指导。培训的内容包括系统概览、系统的具体功能以及系统设置等。
　　3、最终用户培训：功能模块的最终用户包括使用ERP系统完成他们原来部分或全部工作的员工。在ERP实施过程中，项目组一般是将大量精力放在业务流程设计和对项目组成员进行ERP系统的培训上，但对最终用户的培训也是系统实施过程中极为重要的部分。目标：使天津工厂各级用户熟悉系统的标准功能和操作方式、熟悉各种参数的意义。为确保培训质量，每次培训还安排有培训测验。同时这一阶段还进行系统的各项编码原则制定，开始基础资料的搜集整理等。
　　过程：1、各系统教育训练
　　　2、各种编码原则制定
　　　3、基本资料搜集整理
　　结果：1、学员成绩单
　　　2、各项编码原则
　　　3、基础资料准备进度表
　　天津工厂所有材料编码源自总公司的ERP系统，因而编码体系科学而规范，在基本资料的整理中，工作量最大的是将96年以来在旧系统中的会计总帐通过转换、更新、合并转档到新系统中来。
　　五、模拟上线阶段
　　目标：将前一阶段搜集整理的基本资料输入系统，使用真实的数据进行系统的上线仿真。
　　过程：1、上线前系统修改调整
　　　2、系统操作训练
　　　3、各项基本资料建立
　　　4、模拟上线
　　六、正式上线阶段
　　目标：进行期初余额的导入动作，对导入的数据进行检查审核，在确认正确无误后，正式上线运行，完成新旧系统的切换。咨询顾问驻厂服务，对系统运行中出现的问题和操作用户提出的问题当场解决。
　　过程：1、各项余额资料整理和输入
　　　2、正式上线运行
　　结果：正式运行的系统
　　七、效益评估与结案阶段
　　目标：系统数据是否准确，评定系统运行的效率
　　过程：上线后检查修改与调整
　　结果：1、系统上线检查报告书
　　　2、第一次月结及结案报告
　　2002年7月，系统上线运行良好，第一次月结也很顺利，从2001年9月开始到现在，李静岩只用了10个月就完成了从选型到正式运行，而且预算也控制得很好，从各部门主要业务人员的反馈来看，系统也基本达到了预期的效果。财务部陈荔青说：
　　“以前DOS架构上的系统是单界面操作，转总账时重复工作较多。现在的系统各子系统分得很细，并可以直接转总账，同时由于信息实时集成共享，杜绝了随意变更，使控制更严。”
　　生产支持部，何曼璐女士负责接单、出货，是工厂与外界集团客户业务联系的窗口，她谈到：
　　“新系统保证了我们的出货记录时时更新。现在的出货记录是先从ERP系统下载数据，然后将EXCEL格式报表生成标准格式文件提供给集团其他机构，而以前因为有大量手工操作，只能是每周更新。”
　　进出口部高影女士说：
　　“原DOS系统不支持海关业务，而作为保税厂，海关核销是一项重要业务内容。我们的进出口操作一直是手工记录，容易出错，新系统将增加的海关核销模块，能及时生成EXCEL格式的进出口数据，并能提供报关资料。但现在海关核销模块还没有投入正式运行。”
　　仅用10个月就规划并实施这样一个系统更新工程，李静岩很满意她天津工厂的高效，她下一步的计划是要使海关核销模块尽快投入正常运行、标准成本模块发挥成本控制的作用以及维护系统的稳定。她正在考虑和彭添吉讨论如何解决海关核销模块存在的问题......