一个优秀的中心如何可以成为一个持续改进的引擎

lihuolin958

     我与全球制造公司工作，我越来越多地听到人们谈论有关实施或COE的卓越中心。有几个原因，如位置，更好地满足法规要求，以保证整个过程的一致性或精简持续改进措施，实施一个COE的。我发言的客户提出类似的问题：应涉及哪些人？他们应该如何操作？

     在Apriso，我们作为一个正式的，集中的过程和组织管理，不断改进制造工艺的开发和部署定义COE的。这些制造过程是在所有的植物中使用一个单一的，统一的解决方案的一部分。

     通常情况下，'卓越中心'组成的多学科专家团队。这个小组的第一部分是治理团队，流程负责人组​​成。他们决定哪些过程需要改变，应适用。本集团经常旅行的植物，同时也知道的各种业务需求和约束。他们可能会或可能不会预算的业主。第二组是IT专家的团队 - 基础上的范围作出决定的过程中业主 - 实际的变化，测试它们，然后分配给植物。

     正如软件公司编写新的代码，一个周期是建立在以同样的方式COE的。一个周期组成的范围，决定设计开发测试部署可作为短期4周或3-4个月之久。

    一个常见的​​误解是，COE的是自上而下的，千篇一律的制造方法，标准流程是被迫到当地的植物。虽然流程的标准化是必不可少的，在一些我所见过的最成功的实现COE的业主认为他们COE的一个思想交流中心或枢纽，信息流来自世界各地的植物。发现这种方式的过程改进，无论起源点，是一种系统的方法和杠杆。

     为了使这项工作，一个优秀的中心，应包括厂级，最好从多个地区的代表性，为贵公司的整体生产质量管理规范准确的评价，。需要有一个定期提交和审查建议的改进过程。有些厂家举行定期会议，思想和审核。其他使用电子邮件“意见箱”，径直到COE的委员会。现在开始使用社交媒体类似的系统，使上线植物的代表和流程所有者之间的合作。

     方法无所谓。最重要的是过程改进流动到COE的思路，而不仅仅是从COE下降。当采用这种方式，一个优秀的中心是超过了执行的最佳做法方法。它成为利用制造企业在每个雇员的经验和技能的一种手段，确保改进，无论他们来自哪里，发现，评估和部署无处不在 - 整个企业的利益。

来源于：制造业转型博客

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