PDM实施顾问的尴尬--到底该如何定位?

秋叶

三月江南 10:09:45
我是从ERP100了解你的，觉得你在PDM行业有相当的成绩，让人信服
我是做了近十年的ERP咨询，感觉比较茫然，才从前年9月份转入PDM行业的
我想请教一个问题：PDM是做为研发平台软件的角度提供解决方案，还是从管理咨询角度提供解决方案？

秋叶(张志) 10:14:13
都可以，看老板的想法没，从销售的角度甚至可以作为图档管理的工具推广，不过价格就可以低一点
从研发平台提供解决方案要好一些，因为边界好控制，项目容易成功，所谓管理咨询往往不是一个因素导致你的目标实现的

三月江南 10:28:18
如果方便的，你是否能告诉我，目前国内PDM厂商产品定位与客户需求的差异在何处？难道只有低价才是解决的唯一途径？

秋叶(张志) 10:30:06
不是，这不方便说吧

三月江南 10:30:37
企业设计平台的管理制度、绩效考核方法是否需要伴随研发工具的变化而需要我们PDM厂商提供相应的咨询方案。
如果是的话，在PDM项目团队中除了技术实施顾问，是否要加入管理咨询顾问，这样是否减低了PDM厂商的核心能力。

秋叶(张志) 10:36:04
我认为这不是PDM供应商的问题，的确这很重要，但应该咨询公司的事情，如果PDM供应商什么都做是什么都不专业

三月江南 10:40:28
现在，PDM产品涉及流程管理和项目管理，这样一来必不可少要牵扯到流程规范的问题，根据张老师多年的实施经验，是减低客户的心理预期还是用开发的方式满足客户的需求？

秋叶(张志) 11:23:44
看项目，我一般两种都要用，还要看自己公司的实施能力和开发能力，如果产品根本短期内没有这个能力，或者产品有实施团队没有，自然引导降低预期，如果有，争取更圆满的结局

三月江南 11:29:12
我现在的困惑就在此，本身我是管理咨询出身引导和解决客户的需求是我我长并为之努力的方向，而公司的要求的会款的数量和速度，而项目团队的技术顾问却总是用二次开发的方式解决客户的需求，并不探讨该需求的合理性及在管理上的必要性和相关性。
秋叶(张志) 11:30:25
是的，我是长于咨询的，但我在项目上以回款为第一目标，你可以看我写的书，上面有很多套路，估计你有体会

好好学习624

打个比方,实施顾问好比厨师,PDM产品好比原材料.
材料好,厨师水平不行,烧出来的菜估计就不怎么样.
厨师好,材料好,当然是绝配;
厨师好,材料一般,估计烧出来的菜还是可以接受的.
我们面对的客户是研发领域的,如果我们精于研发管理的精髓,才能算是个好厨师了,才能尽可能的不被产品所限制.

做个好厨师,是根本.

gaoyiming

2楼的 太精辟了

秋叶

顾问顾问，不能光顾不问，不能自认高明就瞎拿理论当药方

经常光顾，经常提问，经常思考，经常拿出有价值的解决方案。

这样的顾问，水平是有的，在商业化公司很难保证独立性，是一个痛苦，不在商业化公司，很难保证收入的稳定，更痛苦

好好学习624

咨询公司最大的资源还是人.
最能做大的方式是每一个项目用心做好.
做强了才能做大.

秋叶

在目前的中国很难界定一个顾问的水平，导致顾问只有通过进入名牌公司才能提升身份，获得高收入

oliviahu

Business Consultant / Functional  Consultant / Technical Consultant專業是不一樣的
個人是覺得各自學有專精, 沒什麼那個價值較高的問題(當然現實社會中價碼是不一樣的)
好的SI 廠商該依客戶的需求提供Service.....很多客戶其實決定導PLM 前, 內部制度, 流程都有問題, 建議先做BPR
若SI Vendor沒提供Business Consultant 那就建議與管理顧問公司合作
提供客戶最佳的Solution(Planning By Phase), 這樣PLM Project 失敗的機率就會大大的降低了.....
不要去給客戶自己沒有把握的建議...招艈栴}
另外...個人覺得任何系統導入, PM是很重要的, 顧問也需具備PM的觀念及自我工作管理的能力

oliviahu

個人是覺得客戶在Project 導入過程中, 不斷提出需求是正常的
若是直接導PLM/PDM產品, 建議以OOTB(Out of the box)儘量去說服客戶, 若客戶Budget 充裕的話, 再建議Customization, 但是Customization會有許多問題, 例可能會有Bug, 影響系統穩定性, 與其它module整合性及系統升級的可能性......
因為一般產品的module, 很多都是標竿企業的實施成功案例, 所以才能包裝成產品, 依此去說服客戶稍做調整的去應用應該不難

玉门春风

学习了
谢谢

河流

写的不错
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