1号店的秘密：商业模式并不华丽

纵横四海

　　四年前，于刚是戴尔全球采购副总裁，刘峻岭是戴尔中国大陆及香港地区总裁；如今，前者成了上海“1号店”董事长，后者是CEO。2007年，于刚和刘峻岭计划做一个“网上超市”时，周围很多人并不看好。那时，大大小小的垂直类电商多如牛毛，而综合类网上零售则被认为是一块硬骨头。但是四年后，1号店已成为中国电商中跑得最快的公司，前三年成长率达到192倍，销售额从2008年的417万元蹿升至2010年的8.05亿元，其2011年销售额也达27.2亿元。他们的创业故事，已被沃顿商学院引为MBA课程的案例。
　　1号店的商业模式并不华丽：商品均价比传统超市低3%-5%，超过15万种的品类大概是一家沃尔玛或家乐福门店的6倍。在配送上，京津唐、长三角、珠三角等地大部分城市以及武汉等都是次日到货，而在上海、北京等一线城市，还有“半日达”、顾客决定收货时间的“定时达”和“一日三送”等模式，这些都属于1号店的“供应链革新”——于刚认为，完善供应链管理是电商竞争的关键，而这也正是1号店高速成长的秘诀之一。
　　细节为王
　　1号店是于刚的第二次创业。他的第一次创业是1994年在美国做航空管理软件，客户覆盖了几乎所有美国大型航空公司。在戴尔，于刚认识了刘峻岭，俩人经常在午餐聚会中谈天说地。2007年春，刘峻岭向于刚提出创业想法，两人一拍即合。8个月后，他们先后从戴尔离职。最初，在上海市浦东新区祖冲之路295号楼一间不到10平米的屋子里，一张桌子，两人面对面坐了4个月，自己亲自做市场调研，写商业计划。为了推广网站，两个人还在地铁站和小区发过广告。“我们在调研中发现，垂直电子商务网站到了一定阶段必定要横向扩张，这时，它们往往会遇到障碍。”所以，两人决定做一个综合网上零售平台。2008年7月，1号店上线。“为顾客提供足不出户、一站式家庭购物解决方案”，这是1号店商业模式的核心。“这里不仅是网上超市，还提供订机票、缴水电费、信用卡还款等虚拟增值服务，还有1号医网、1号药网等频道，顾客群体多是25-40岁的都市白领。”
　　在亚马逊和戴尔的职业生涯让于刚更加注重用户体验，而细节往往会决定顾客体验进而影响是否再次消费。为此，1号店请市场调研公司做常态性的顾客体验调查，每周都依据收回的问卷意见进行改进。比如，有顾客反映，米和面等大件商品白天家里没人签收，送到办公室还要扛回家，很辛苦。因此，1号店就推出了“定时达”、一日三送等个性化配送。2011年，为了提供正宗的阳澄湖大闸蟹，他们甚至在阳澄湖承包了100亩水域。“我们把亚马逊和沃尔玛作为标杆，真正了解客户的想法并且彻底执行。”于刚说，“每周一次的高层例会第一件事不是分析运营情况，而是进行客户反馈讨论，并指定责任人进行改善。”顾客体验指标还被细化成十几项，直接与员工绩效考核挂钩。
　　改造物流链
　　在亚马逊任全球副总裁时，于刚负责全球供应链管理，包括配送、采购、库存和库容；之后担任戴尔公司全球副总裁，主管戴尔全球在亚太地区的采购和物流。在他看来，电商最重要的功夫就在于供应链管理。
　　正因为如此，1号店从一开始就集中精力打造供应链。众所周知，供应链管理是个复杂的工程，库存过多，成本就会提高，但是库存过少又会造成缺货。而电子商务更加考验整个供应链条的协调能力，不同保质期、包装形态的商品在经历入库、上架后，以各种不同组合集合在每一个订单中，再经历拣货、分拣、包装、出库、配送，最后送到消费者手中，接着还可能要跟上包括退换货在内的售后服务，这些环节如何高效运作并不是件容易事。“我们的产品种类目前是15万种，2012年要增加到50万种。因此，从一开始我们就将重点放在开发软件系统上，包括会员管理、仓库管理、配送管理、库存管理等十几个模块。”于刚说，“1号店的库存管理难度在于，品类杂、保质期短并各不同，包装各异，体积不等，商品周转率也不一样。”在接触了很多软件公司的物流管理系统都觉得不满意后，1号店招聘了20多人进行自主开发，半年后正式投入使用。“我们的物流管理系统的特点是，每个部门都有一个运营仪表板，实时监控运营情况，每天生成报表，总结出需要解决的问题和需要改善的指标，比如缺货率、客户投诉情况等等。就像温度计，随时能检测一个人是否发烧。”于刚介绍，这套管理系统还能进行智能分析、提供预警和预测，比如给仓储管理系统增加一个“录入商品体积”新功能后，系统便会自动算出哪种规格的包装箱更合适，更能节约包装成本。
　　自建配送
　　从上海市区驱车大概50公里到奉贤，这里是上海很多公司的仓库和工厂的聚集地。从去年3月至今，1号店在这里建立了近14万平米的仓库，一排排货架上堆着令人眼花缭乱的各类商品。目前，1号店拥有北京、上海、广州、武汉、成都五个仓储中心，并在34个城市设立了130多个自配送中心。2012年的计划是将配送团队扩展到上百个城市。
　　2010年，1号店引入平安集团的投资，2011年引入战略投资者沃尔玛，这些资金大部分用在了供应链仓储设施升级、技术开发以及人才招募上。于刚说，在引入投资者方面，考虑的不光是资金，还有战略价值。平安集团的优势在于庞大的顾客群体、品牌资源和金融服务；沃尔玛则在供应商、物流、自有品牌等方面资源雄厚，与沃尔玛合作后，1号店可以向其充分学习物流方面的经验。
　　供应链规划总监王嘉豪在1年前加入1号店时，公司交给他的“非常任务”是给全国5个城市总共22万平米的仓储物流中心作整体布局，其中最重要的一项就是进行“一地多仓”系统开发，即根据产品销量动态，在多个仓库内智能分配库存和订单。这大项目庞大且涉及环节繁多，经过研究，1号店最后决定自主开发。“如果外包，至少半年后才能上线，我们发展速度太快，等不了。而且我们更了解自身的商业模式和需求。”王嘉豪说。
　　在布局仓储中心的同时，1号店决定自建配送系统。“在中国，目前还没有一个可以覆盖全国、客户体验非常好的配送公司。”于刚说，“现在看来，这个决定是非常正确的。”他解释说，无论从及时配送率、配送成功率，还是顾客满意度、破损、溢漏、少货率等来看，自建配送的指标都要优于第三方配送公司。目前，1号店70%的订单由自建配送系统配送。
　　这同样是个艰巨的任务。通过自主开发的商业软件，1号店将全中国划分为200万个区域，比邮政编码划分得还要细。“在1号店的投资上，30%-40%用于仓储配送，30%多用于IT建设，广告营销占的比例不足10%，远低于行业平均水平。”对此，于刚的解释是，“要把钱花在刀刃上”。

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一号店：用供应链制胜

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　　作为中国最大的网上超市，一号店在近年取得了飞速的发展，过去3年的平均增长率高达19218%。到底是什么推动了一号店的高速生长？一号店董事长于刚近期在接受采访时表示，出色的供应链管理是一号店的制胜的关键之一，供应链也是一号店引以为豪的核心竞争力。从供应链的快捷、优化，到严格的供应商考核机制，再到自配送队伍的不断发展壮大，持续优化的客户体验让一号店成为中国最受欢迎的“囊括生活消费方方面面”的全方位电子商务平台。

　　能否挑选到自己想要的商品，并在自己想要的时间、地点收到货，是一个消费者在网上购物时希望获得的最基本的服务。然而，这个看似简单的需求，实现起来并不容易。作为网上超市，一号店的商品品类繁多。这意味一号店的商品在形状、保质期、包装需求上都差别很大，在用户下单后，还要经历拆单、分拣、打包、出库、配送等过程，才能到达消费者之手。

　　为了能够为顾客提供最佳的体验，一号店下血本、花大力气自建物流。一般来说，一个电商的供应链网络主要包括供应商的DC（配送中心，Distribution Center）、电子商务企业的FC（运营中心，Fulfillment Center)、配送商的分捡中心、配送商的配送站、顾客收货点。若企业自己做配送，则在仓库里可直接分拣后送到自己的配送站，进行最后一公里配送。而这“最后一公里”往往就是决定顾客体验的关键。 　　面对自建物流的庞大工程，于刚和他的团队首先开发自己的系统，这套拥有多项专利和100多项软件著作权的系统，集柔性、集成性、实时性、可扩性性于一体，极大地帮助一号店降低成本、提高效率。有了系统的强大支持，一号店的供应链优势发挥的淋漓尽致，现在一号店每个订单所包含的商品数量平均为16.7件，相当于同行的3-5倍。“我们的核心竞争力主要源自出色的供应链管理，让我们能够销售快速消费品。我们一开始已建立一个综合购物平台，为顾客提供一站式的购物便利，以及最优质的客户服务体验。”于刚表示。

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一号店于刚质疑B2C免费配送模式　　于刚质疑B2C免费配送模式
　　“电商推广费水涨船高”
　　本报记者 张汉澍 上海报道
　　就在2011年底，全球四大会计师事务所之一德勤发布的一份统计报告显示，中国电商企业1号店前3年的平均增长率高达19218%。
　　一家平均每年增长192倍的企业背后有没有资本泡沫？疯狂增长中的1号店正留给人们这样的话题。
　　电商推广费水涨船高
　　国内的电商行业正陷入对资本过度依赖的怪圈，“融资—烧钱—扩张—再融资”的模式已成为许多电商扩张中最直观的写照。
　　1号店董事长于刚说，从一开始他就不认同纯资本的驱动模式。“运营电商不是烧钱，你必须要有好的商业模式来持续不断地降低运营成本，融资只是给了你扩张所需的资金。”
　　电商的市场推广费用正不断水涨船高，分众传媒CEO江南春曾向媒体透露，去年第一季度分众来自电商的广告投入高达6500万元，而前年同期电商在分众的投入为0，由此电商业被外界戏谑地称作：“融资把钱烧，肥了分众，熬着电商。”
　　1号店的推广费用是多少？于刚并没有给出一个具体的数字，他说这个比例不会超过融资的10%。此前1号店曾相继向中国平安和沃尔玛进行了两轮股权融资，对于具体的融资金额1号店方面并未透露。
　　假设以此计算，1号店前4年的广告支出约在5000万元左右，而根据分众传媒内部人士透露，许多电商网站1年的广告费用就在4000万以上，而窝窝团的广告投放则高达8000万元。
　　“不少电商企业为了做大规模给投资人看，纷纷烧钱，砸广告，融资的大头都砸给了广告商，100元的投放只换来10元销售额的回报，盈亏完全不能平衡，电商业的泡沫化也随之加剧。”一位电商业人士指出。
　　“一旦投融资环境趋恶，过度依赖资本推动的规模扩张将无以为继，靠烧钱带来的流量与规模都将遇到瓶颈。电商对于规模的追求没有问题，有问题的是那种过于激进的甚至不惜成本的规模追求。激进的根源在于投资者，财务透明化是这种模式的大敌。”中国电子商务研究中心研究员冯林接受本报记者采访时表示。
　　质疑免费配送模式
　　于刚“吝啬”烧钱的不只是广告费，1号店的线下配送也是如此。于刚说，他不能认可买瓶可乐也进行免费配送的模式，因为这样企业就没有任何利润了。
　　这多少与1号店的口号有些自相矛盾，在多个公开场合，于刚曾表示，1号店的目标就是要做行业内顾客体验最好的电商，但与此同时，于刚却并不接受“免费配送”，或是“低购买配送”，尽管后者让顾客的体验感会更佳。
　　由此，1号店100元的配送免运费起点几乎是整个行业中最高的，于刚说他的学习目标之一是亚马逊，但此前亚马逊在中国一直采取免运费的配送策略，直到今年2月才将免运费的起点调至29元；而当当网、易迅网等免征配送费的标准也都在29元，京东商城则为39元。
　　有分析人士认为，1号店配送的高门槛与其运营品类有很大的关系，相比京东商城、当当网这类垂直类起家的电商，以百货快消品见长的1号店被视为拿了最难运营的一块细分领域，毛利低配送成本高是快消品的特征。
　　拒绝烧钱的还包括1号店的仓储物流。于刚说1号店目前没有第三轮融资的计划，因为自己并不差钱，于刚还说仓储物流的地域扩张是1号店接下来的重点，在前两轮融资的使用比例中，30%给IT系统研发、10%做引进人才、市场推广10%、而最大头的30%-40%给了仓储物流。
　　不过不同于马云动辄上百亿的物流投入，刘强东一掷千金10亿元打造的“亚洲一号”仓库，1号店目前所有的仓储中心都只是租赁形式的拥有。“我们不是地产开发商，不会说一掷千金投多少个亿，早期物流投资巨大，1号店要采用比较保守的做法。”这是于刚对此的理解。
　　不过，冯林认为虽然租赁和购买在使用功能上并无太大差异，但对于企业而言，物流地产未来的增值前景无疑极具诱惑，不过这仍取决于各家公司自身的财力。由此1号店是否真的不差钱仍是个疑问。
　　尽管泡沫存在，于刚认为，中国的B2C市场还会高速发展，而这两年会大浪淘沙，优胜劣汰，最终行业中综合类电商的生存者不会超过三到五家。而在新一轮洗牌到来之前，于刚的使命就是要将1号店尽快带入第一梯队。