PLM水很深

lihuolin958

　　PDM诞生的时候管理的重点是产品的设计过程及相关的电子文档。事实上，与此同时，针对产品定义数据、工艺规划数据、制造过程数据、维修服务数据的管理也有系统工程(SE)、制造过程管理(MPM)、制造执行系统(MES)和维修与大修管理(MRO)等技术也相继出现。PDM技术主要服务于在复杂产品设计的用户，SE、MPM、MES、MRO等系统则各自服务于方案设计、工艺规划、车间制造和专业服务等用户。
　　而现代PLM技术实质上是集成SE、PDM、MPMMES和MRO等原来孤立的信息化系统而成。通过统一的数据总线，集中管理产品在开始诞生到最终消亡的全过程中相关数据，实现任何时候、任何地点、任何人员都可以按照指定的规则对数据总线中的数据执行正确的操作。这些操作包括查询、阅读、写入、修改、删除、追溯等等，从而大大提高企业的核心竞争能力。
　　由上可知，PDM侧重管理产品设计阶段的数据。如果企业同时管理设计阶段和其它阶段的产品数据时，该系统就不应该仍然称之为PDM系统，而应改为PLM系统。另外，不同企业管理产品数据的范围不尽相同，并非所有企业都需要管理产品全生命周期内的所有数据。因此，不同企业的PLM系统管理的范围必然有很大差异。相同企业的PLM系统管理的范围也会随着分阶段实施的策略不同而不同。
　　如果仅仅把PLM看作PDM，那么它可能确实相对简单。但如果从真正的全生命周期角度理解PLM，那么它就变得异常复杂，系统的规划、设计、实施都将是一个非常复杂的课题。
　　PLM比ERP更复杂
　　PLM管理的核心是产品数据，ERP管理的核心是经营生产数据。产品数据种类繁多、变化无常，新技术研究过程动态变化多，无法直接用结构化的模型进行管理。经营生产数据有明确规范、相对固定的流程，各类数据直接用结构化的模型进行管理。既然管理系统管理的对象都是电子数据或文档，PDM/PLM系统能够将CAX系统生成的电子文档分解成结构化数据和非结构化数，分别采用不同的手段进行管理。ERP系统通常只能将CAX系统生成的电子文档作为完整的一个数据对象进行管理，除非ERP系统引入CAX核心数据结构管理模式，否则无法实现对CAX文档的结构化管理。
　　在PDM/PLM系统中也需要对物料、设备、资源等数据进行管理。这些结构化数据管理在技术上要比CAX数据管理简单得多，不会对PDM/PLM系统提出挑战。但是，PDM/PLM系统中没有财务管理系统，因此PDM/PLM系统无法和财务系统集成，造成PDM/PLM系统中对物料、设备、资源等数据的管理不完全到位，仍然需要ERP的支持。
　　由于制造业企业的产品千差万别，对PDM/PLM系统的要求也是千差万别。一些产品简单、生产数量大的企业可能不需要对产品数据进行严格的管理，ERP系统中提供的PLM功能也许就可以满足用户需求。如此一体化的解决方案肯定比二个系统要好。同样，对于产品特别复杂、生产数量有限的企业，PLM系统中物料等数据管理功能也能满足需要时，如此也是个单一系统的一体化解决方案。
　　在ERP系统的实施中，财务模块的成功率通常很高，而生产计划模块的成功率则比较低。由此可见，ERP系统早期高失败率并不是企业个体化差异造成的，而是实施服务团队和用户双方的成熟度不够造成的。成熟度高的财务模块就容易成功，相对不太成熟的计划模块就容易失败。
　　目前，PDM系统相对成熟，其它SE、MPM、MES、MRO等系统的成熟度不如PDM系统。因此实施PLM系统也就存在比PDM系统大一些的风险。如果要吸取ERP早期失败的经验教训的话，就是企业在实施PLM系统的过程中，必须正确地制定阶段目标，成熟一个实施一个，切忌贪多消化不良。PDM/PLM系统建设一定是3~5年，甚至10年的长期过程，欲速则不达。
　　效益评估难度大
　　目前国内客户在选择PDM/PLM软件产品时缺乏科学的衡量标准，这在很大程度上影响了项目的效果。在这方面，国外一些企业的做法可以作为一种很好的参考。
　　国外企业在实施PDM/PLM项目前通常设置如下目标：加快新产品上市时间、提高产品质量、降低生产成本、增强企业创新能力、促进企业国际化和完善智力资产管理等六个方面。
　　每一个目标又分解成若干个实现该目标的措施。例如为了加快新产品上市时间，可以通过提高设计手段、减少设计变更、加快数据传递效率、开展跨地区跨部门跨企业协同等不同类型的措施。
　　每项措施又对应不同的技术方法。具体到提高设计手段时可以分成采用二维CAD制图、三维CAD建模、CAE数字化分析、几何模型和分析模型同步、几何模型和制造模型同步等不同层次的设计手段，不同的手段使设计效率得到不同水平的提高。又比如采用电话会议、视频会议、网络图形会议、单一共享产品数据源、跨企业跨部门的业务流程等不同的方法实现不同层次的协同和不同水平的提高。
　　显然，同一类措施中不同技术层次的具体方法，对期望实现的目标有不同程度的贡献率。因此，国外企业在确定实施PDM/PLM项目时不仅设置具体的目标，同时也选定计划采取的各项措施和落实每项措施的方法。按照每个措施对最终目标的贡献率计算出六大目标的估算值。例如确定新产品上市时间缩短百分之几，产品质量提高和生产成本降低百分之几，平均每年新产品数量增加百分之几等目标。有了这些数据就可以进行纵向对比，估计企业在实施PDM/PLM项目前后的变化。同时也可以进行横向对比，估计企业在同行业中地位的变化。
　　当项目实施完成后，根据预定目标分解后确定的各项措施对应的具体方法，逐项检查落实情况。有的方法可能超前，有的可能按计划，也有的可能落后。通过综合评估和统计实际效果来衡量项目实施是否超过、达到或没有实现预期的目标。
　　产品全生命周期
　　产品全生命周期包含三个子生命周期：
　　设计生命周期：从产品市场定位到样机定型为止;
　　制造生命周期：从第一个产品生产出来到停产为止;
　　服务生命周期：从第一个产品交付使用到最后一个产品报废为止。
　　上述三个子生命周期相互之间在时间上有一定程度的重叠，但各个生命周期管理的数据类型有很大的区别。
　　国外PDM/PLM系统的优势表现在以下二个方面：
　　系统覆盖全生命周期的范围广，有的包含三个子生命周期;
　　系统体系结构先进，适应异地协同。
　　国内PDM/PLM系统的优势表现在以下二个方面：
　　客户特殊需求响应程度高;
　　大量用户使用的成本低。
　　国外PDM/PLM系统在中国发展策略：将完整的PDM/PLM系统简化为适合中小企业需要的简化版。其中包括缩减生命周期的覆盖面，增加符合国内客户特殊需求的功能，扩大本地化的成分，降低用户拥有成本。
　　国内PDM/PLM系统在中国发展策略：汲取国外系统的优点，扩大全生命周期的覆盖面，改善体系架构适应异地协同需要，增加行业经验，提高产品性能。


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