ERP项目实施中的项目组织机构研究

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　　在任何一个项目的管理过程中，建立一套合适的、高效的项目组织机构对于项目的成功实施至关重要，对于在企业中非常重视的ERP项目来说，也是如此。

　　所谓ERP(Enterprise Resource Planning)既企业资源计划，是整合企业内部各种资源的一种管理信息系统。通过这种管理信息系统，企业可以实现以下目标：

　　1.提高物流、资金流和信息流的流转速度;

　　2.提高信息传递的准确性和数据共享;

　　3.为企业的决策者提供快速可靠的决策依据;

　　4.降低由于信息不通在企业各个部门之间造成的浪费，降低成本，提高效益。

　　ERP项目实施就是指在企业中建立ERP管理系统的整个过程，ERP项目实施的成功与否直接影响了企业生产经营管理的各个方面。ERP项目的实施具有以下特点：

　　第一：广泛参与的特点。建立这种管理信息系统可以帮助企业实现业务整合：

　　从上面的描述可以看出，企业建立ERP系统并不像引入其他的信息系统一样，目的只是为了提高某一方面的业务处理能力。ERP系统更加致力于从整体上对企业各个方面的业务进行整合，ERP项目的实施过程几乎涉及到企业中的所有职能部门。因此，ERP项目不是哪个职能部门能够单独完成的，必须得到企业中各个部门的广泛参与。

　　第二：深层次变革的特点。企业引入ERP系统的目的，是为了提升企业自身的管理水平。这就决定了企业在引入ERP的过程中，势必会改造现有业务流程中的某些不合理因素。这也说明了为什么ERP项目往往和管理咨询项目一起实施的原因。这些变革可能是某个业务的细微调整，也可能是战略性的机构变更;可能很短的时间实现，也可能历时几年甚至更长的时间。整个变革的过程其实就是一个利益和权力的再分配过程，可能会影响某些人或者某些集团的既得利益。实际上，由于这些利益调整造成的冲突是ERP项目实施中遇到的主要阻力来源之一。

　　第三：任务繁重的特点。在ERP项目的实施过程中，工作的内容主要来自于：

　　1.原有信息数据的重新整理、补充、编码工作，也就是基础数据的整理工作。

　　2.现有流程的调整工作，包括：新流程的宣贯工作，新流程、新岗位的SOP制定工作等。

　　3.项目的日常管理工作，包括：项目计划的制定、项目计划的监督执行、冲突协调和风险监控等工作

　　4.软、硬件系统的日常维护工作

　　项目组成员必须在规定的项目实施周期内完成以上所有的工作，并且要能够达到提升企业管理水平，降低成本提高效益的目的，任务量和项目实施的压力非常大。

　　以上这些ERP项目的特点，是在建立ERP项目组织的时候必须考虑的重点内容。下面本文就从项目组织机构的特点出发来详细探讨如何建立完善的ERP项目组织。

　　项目组织形式分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。在矩阵型组织中，根据项目经理的职权大小，又可以分为：强矩阵组织、平衡矩阵组织和弱矩阵组织。其中强矩阵组织具有更多的项目型组织的特点而弱矩阵组织具有更多的职能型组织的特点。各种组织的特点如下：

　　项目型组织：在这种组织中，不存在职能部门或者职能部门被充分的弱化，所有的人力资源都是按照项目来组织的，项目经理拥有非常大的人事权力和项目决策权力。这中组织机构更加适用于某些研发机构或者按照项目来进行管理的企业，而在ERP项目中，这样的企业是非常少的，所以这种组织机构不在我们的讨论范围内。

　　职能型组织：这是一种非常传统的组织，人力资源被按照各自的专长分配到各个职能部门之中，职能部门的经理拥有非常大的人事权力和决策权力。这种组织机构的优点是分工明确，各个部门能够专注于自身的工作，对于企业的日常运作非常有利。其实现在大部分企业都是按照这样的组织方式进行的。从后面的描述可以了解到，按照职能进行分工并不是职能型组织才具有的特点，在矩阵型组织中同样也是存在的。之所以把它称之为职能型组织，是因为其在对于项目的组织尤其是跨部门的项目组织上的表现：职能型组织机构在进行跨部门的项目组织的时候，并不设置专职的项目经理，而是在职能部门中选择一个最适合本项目的部门经理来作为项目的协调人。项目团队没有统一的、固定的组织，也不用尊崇同样的具有项目特点的管理制度。项目协调人不具有对项目成员的任何控制权，也不会独立的为项目指定各种决策。所有的项目工作都是由项目协调人和职能经理协调之后来最终完成的。

　　弱矩阵组织：弱矩阵组织在管理形式上几乎和职能型组织相同，只不过在项目协调人的职权上有所加强，项目协调人能够自行的监控项目的任务完成情况，并且可能和职能经理分享一部分的项目资源的分配权力。项目团队也比完全的职能型组织更加易于识别。

　　强矩阵组织：强矩阵组织在管理形式上几乎和项目型组织完全相同，同样具有全职的项目经理，而且项目团队具有固定的组织形式和特有的规章管理制度。项目经理具有非常大的人事权力和项目决策权力，完全能够按照项目的需要来安排人力资源。强矩阵和项目型组织的唯一不同点是强矩阵不会打破原有的组织形式，比如说项目团队成员在人事关系上可能依然属于原来的部门，或者人事关系暂时的归项目团队管理但是等到项目结束仍然要回到职能部门。

　　平衡矩阵组织：平衡矩阵组织在管理形式上介于强矩阵和弱矩阵之间，兼顾了两者的特点，但是总的来讲项目经理的权力仍然大于职能经理。当两者发生冲突的时候，往往以项目经理的处理意见为准。

　　从ERP项目的特点来看，职能型和弱矩阵组织形式是不适合ERP项目的实施的。因为在ERP项目的实施过程中，需要在很短的时间内完成非常大的工作量。这样的项目必须能够保证人力资源的可用性和及时合理的调配。而在职能形和弱矩阵组织形式下很难实现这一点。另外，ERP项目中需要解决各个部门之间的冲突，如果项目经理的职权太小，那么对职能经理不能造成任何影响，也就没有能力解决项目中的各种阻力。所以顺利的进行ERP项目实施也就成了水中月、镜中花。而强矩阵组织和平衡矩阵组织能够达到ERP项目实施的基本要求，所以在ERP项目实施过程中，推荐使用。

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　　下面是两个实际的ERP项目组织机构的例子：
　　例一：强矩阵组织
在这种组织机构中，企业指定了全职的ERP项目经理，并且从各个职能部门抽调了能力非常强的业务骨干或者主要领导组成了项目实施团队，这些团队成员同样是全职的。在项目的实施过程中，ERP项目组作为企业的一个独立的部门存在，并且被赋予了领导其他职能部门的权力。
　　这种组织形式的优点非常明显，全职的项目经理能够尽心的为ERP项目负责，能够最大程度的协调项目资源，在有限的时间和成本约束中保证项目进度和项目成果。当在ERP项目实施过程中发生和其他的职能部门的冲突的时候，项目经理具有足够的职权处理这些问题而不必反馈到企业高层进行协调以延误项目时间。
　　在这种组织形式中，往往会建立单独的项目办公室，项目办公室供项目组成员集中办公，增强项目组成员的归属感，同时又能够简化项目协调的手续，增加项目组织的凝聚力。
　　但是事情总会有相反的一面，这样的组织形式也不是完全没有缺点。ERP项目是暂时的，即便是延续几年的时间，依然有结束的一天。那么当项目团队解散的时候，这些抽调上来的业务骨干和主要领导的个人发展必须经过慎重考虑和实现的安排。否则，可能会影响项目团队的士气从而对项目的实施造成不利的影响。
　　例二：平衡矩阵组织
　　在这种组织机构中，企业同样指定了全职的项目经理来负责整个ERP项目的实施，和强矩阵不同的是，项目团队的组成成员中，除了几个别的全职人员以外(这些全职人员多数是用来完成ERP项目的日常管理工作)，其余的项目组成员都是兼职的。
　　这样的项目组织中，在不同的时期项目团队的组成会有所变化，比如说在实施分销系统的时候主要以销售部的人员为主，而在实施生产计划的时候主要是以生产计划部的人员为主，项目团队成员在项目组织中的时间长短依据项目的需要而定。项目经理对项目组成员不具备完整的人事管理权力，只具有暂时的考核和奖惩权力。
　　和强矩阵比较起来，在这种组织中由于项目团队成员只是临时的在项目组织中进行服务，所以不用担心他们在项目完成之后的个人发展问题。但是项目经理在对这些资源的控制能力上不如强矩阵充分。例如项目经理在项目遇到紧急情况需要协调人力资源的时候如果此时该资源已经不在项目团队内，那么必须和职能经理协调。
　　最后需要强调一点的是，无论使用那种组织机构方式，都要牢记“一把手原则”。因为总有一些决策是项目经理无法确定的，也总会存在一些冲突是项目经理无法解决的。在ERP这样一个复杂的项目中，找到一个权力和威望都很高的高层领导担任项目责任人是非常必要的。