上班记（三十二）--PDM能否当产品卖？

秋叶 · 发表于 2007/12/8 19:45:13

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我原来在的开目公司现在的主流产品是PDM，也就是产品数据管理系统，说白了就是管理各种电子文档数据的系统，慢慢扩散到电子数据产生过程的管理，现在有个说法叫产品全生命周期管理（PLM），越来越复杂了。
但是复杂的东西有两个问题，第一是贵，第二是难以实施，必然是项目型运做。而项目型运做的产品必然产生两大问题，第一是打项目的成本很高，对人的要求也高；第二项目回款不稳定，项目型运做的公司项目越多，规模越大，现金流就越不平衡，这个靠签更多的项目无法解决，因为做大项目的人都晓得，中国企业付款是有节奏的，往往还就集中在几个时间段。
这样的商业模式从财务上就无法做大，自然就引发了一个问题，2002年中的一天，我们公司老总找到我，要我去写一个报告，能否推出中小企业的PDM版本？
这样的版本有三个要素：
第一、功能标准化，针对行业提供大量开包即用的配置，杜绝非版本升级外的开发；
第二、价格低廉化，例如能否3~5万一个企业，可以根据服务强度收取合理的服务费，这样可以承受PDM的企业面就非常大了；
第三、销售渠道化，通过渠道销售，例如放在电脑城都可以卖就最理想了。前期推广可以考虑限定销售区域，集中在广东浙江等民营企业多，也有潜在需求的地方。
老总给我的问题是：
第一存在不存在这样的市场？
第二到底怎样的价格最能启动市场？
第三我们有没有钱赚？（当然这个算赚钱的方法不仅仅是当时收入，要考虑服务成本）
我当时很思考了这个问题，也提了很多策划去实现这个方案，因为在我看来，这本来就是模仿用友金蝶财务软件标准化的道路，没有标准化的产品，软件行业靠做项目做大是很困难的，而且我们服务的行业还不是那种巨无霸型的企业，他们本来利润就薄，分给我们的就更少，除非能将成熟的项目包装成产品，才有活路。
但搞过来搞过去，我自己觉得太难操作。
形成标准功能和配置的产品容易，但要阻止中国用户提出个性化要求难，这样就导致服务成本无限扩张，特别是在我们这种技术导向，又没有足够强势品牌的公司，用户很容易认为他的个性化需求（本来就是个模糊空间）是你的产品规划不足，不愿意为此付出个性服务费和版本升级费，结果搞得和做大项目是一样复杂，而钱却很少，既然如此，不如做大项目好了。
我现在再看这个问题，只有一个结论，这种市场存在，除非你满足任意四条中一条：
1、你是强势公司，例如微软去推我们的产品，就没问题；
2、你是足够低价，3万、5万都高了，除非3千5千，ERP的速达价格都够低，我们还不是ERP，没有那么牛
3、你是标准化需求市场，例如财务业务，全国企业不管什么类型，基本流程必须规范和标准化
4、你准备把大部分利润让给个人，让个人承包销售和实施，他去搞定企业
否则我不认为我们值得投入这种市场，当时做完这个分析后，公司还是想尝试，做了好几次，都没成功，而且很容易归结到产品不成熟和配置不完整科学。
而我那个时候就认定开目的模式最适合运做大项目，只要坚持这样做下去，也能活得很好，开目不适合做小项目，做也做不好，这样的市场不是你的，除非你另外投资一个公司去做，用另一帮合适的人去做。

好好学习624 · 发表于 2007/12/9 14:25:30

PDM目前还是以项目的方式运作比较好。
提高咨询的深度和厚度，做利润比较丰厚的项目

sl5903 · 发表于 2007/12/10 08:46:05

说的不错！搞信息化的企业，都想从企业内部的ERP、PDM，到企业间的CRM、SCM、电子商务等，集成整合起来，理是那个理，能做到当然很好，但是不同的企业、不同的业务，难度可想而知，而且中小企业的业务变化跟翻书似的。整合度越高，想动的时候就是一场灾难。PDM项目本身如果光管道产品研发这一阶段还行，但是跟后续的ERP集成如果做不好，PDM也还是个半吊子。呵呵，不好卖。

河流 · 发表于 2007/12/21 14:16:44

做产品或做项目都有好的前途，糟糕的是掉在两者的中间；
把PDM做成产品不是没有可能，短时间会非常辛苦，也与你的产品成熟度、适应性相关。

国内的PDM只有做成产品才会有出路，这是市场决定的，ERP走过的路PDM还得跟在后面重新走；做项目保证你的温饱，做产品带着你奔小康！

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