企业如何才能成功实施ERP

jiawu8000

没想到像随笔似的写了篇<<ERP入门待续>>的贴子，能引这么多朋友的兴趣。可能是长篇大论的文章，大家瞧多了，看腻了，就像大鱼大肉吃惯了，偶而换换青汤白菜，感觉口味还不错吧，呵呵!
      感谢这么多朋友给的赞誉,嘉峰其实愧不敢当，这是我一年前在深圳写的，那时把ERP看得很神，正如多数企业管理者所认为的，企业的问题只要上了ERP，一切就都解决了。现在回想一下,这句话应该这样说，只要ERP上成功了,才一切都解决了。怎么样能让一个企业成功的上ERP？这不仅是实施顾问要考虑的问题，在召开ERP动员大会之前，一个大大架构就已经确定了，企业选的是什么ERP，是否适合该行业，选型时是否经过充分论证。有上ERP失败的企业方负责人就会说我们当时进行了充分了论证，选这种类型的ERP是经过充分考虑的。我想请问一句，所谓的充分主要指的哪些方面，能不能列出个1、2、3，所以然来，能否明确描述企业上ERP后，所要实现的需求，如我需要合并各子公司的财务报表，而且是及时的，或者当老总在家时想查看为何该出货的却没有出货。确切地说这是企业上ERP的策略性需求，属高层需求，把这些弄清楚了，带着这些问题去选用什么样的ERP，请不要说，我上ERP，是为了降低成本、提高管理水平。这句话等没有说，任何一种ERP都可以告诉你说，它可以实现你的需求。虽说是高层需求，要比这些更具体才行。至少你会明白，自己企业存在的问题，因为这些问题你才会决心引进ERP。这些问题，请让下面的管理者们清楚知道，让顾问也清楚的知道。不要掩盖问题，既然你想通过ERP来解决，就请勇敢面对。具体的高层需求对选型成功很重要。这也是以后ERP可以正常运行的一个先决条件。
    当实施顾问与企业管理者们都清楚的知道高层的需求以后，下面的一系列动作都是围绕解决这些需求而进行的。企业管理者会结合自己管理的需要将这些需求进行进一步的分解，然后告诉顾问，我要实现这些东西才能满足高层的需求。顾问在制定模组方案的业务调研时，需要了解的正是这些。而不是考虑如何将企业目前现有流程搬进ERP系统。
   作为企业方的ERP负责人需要由具备财务专业人士及制造专业人士担任甲方PM才行，而且是亲自处理具体的各种事务，如果二者不兼备，可由两人担任亦可，但要保证甲方项目组的核心人员是团结一致，而不是貌合神离型的，这在一开始就要确定下来，等到发现问题再中途换人，很是麻烦。企业方具备了这一点基本上就保证了甲方具备了上ERP的条件，即合再下层的管理者不具备上ERP的所要求的素质，也可以在短时间内进行弥补。千万不能让企业的IT部经理作甲方ERP负责人,除非他不是技术出身，或他具备财务或制造专业的实用知识，否则最好不要，宁愿从外面请一个来！

现在说下实施顾问,毕竟这是切实的执行者，真正成功的实施还得靠实施顾问来实现。作为一个合格的实施顾问，首先应该是一个企业管理方面的专家，既使不上ERP，你有没有办法解决企业的问题，应该有，但不会如ERP这样积累了多年的精英们心血的综合平台实现起来更得心应手。顾问的优势不在于对一个大型的ERP的设置与操作很熟悉，更重要的是管理素质，当然熟悉ERP设定与操作是实施顾问的要求，但不是最主要的。如果企业决定换一个ERP，仍有原先咨询公司来实施，那么实施顾问可以在多长的时间内把一个从未使用过的ERP熟悉起来？这个应该用不多长时间，专门研究的话，一个月的时间足够了，显然这并不影响ERP的实施进程。一个优秀的管理学专业的毕业生是不是一个优秀的企业管理者呢？估计就算他本人也不敢保证什么，决定企业如何管理的因素有太多，不是如大学教科书上所写的那么条理，当然作企业的储备是可以的，但这是另一码子事。如果让实施顾问到企业方去，有多少信心可以帮老总把企业给管理好，做二把手不够，一把手的权力够不够让实施顾问的管理才能得到充分发挥？如果没有问题，OK，这个项目还没实施基本上就已经成功了。因为剩下的就是一步步来实施了。
       上面说得这些，是一个成功ERP所应具备的一些要素，事实上是企业的高层未必能够得到明确的描述，企业的管理者也未必可以将高层需求进行有效的分解；而咨询公司也不告诉企业说，他的主打ERP不适合这种企业，处于种种因素，企业却选择了该ERP。在这种情况下，作为实施顾问应该怎么办？这是我目前在考虑的问题，以后有时间，我会继续写这方面东西，今天太晚了,呵呵.