讲述清华紫光的ERP故事（清华紫光SAP实施故事）

纵横四海

题记：这一期的封面文章是关于“ERP”的。也许是蓄意，也许是巧合，翻开最近的这三期管理探讨，先是“平台改制”，接着是“管理咨询”，这期则是“ERP”。每个都是大题目，每个都是一篇不好做的“文章”。所幸的是，紫光把这三篇文章做得环环相扣，前后呼应，在十四个月内以空前的速度完成了通常需要两倍或更长时间才能完成的管理变革，而且是稳扎稳打，步步为营，没有发生通常情况下的震荡和惊心动魄。正是这种表面上的平静，才显示出了内在的不平常。紫光就在静悄悄中完成了销售体系的全面改造、组织结构的调整和ERP的上线。而所有人从中看到的，将不仅仅是一套新的销售体系、一个新的信息系统……

“上ERP找死，不上ERP等死”，柳传志的一句名言将面对ERP时的矛盾表现得淋漓尽致。一些媒体上关于“ERP只有20%的成功率”的宣传也使得ERP显得神秘而莫测，“ERP是领导工程、形象工程”的质疑之声也此起彼伏。但对于经营管理已经全面市场化的紫光而言，上ERP绝对不是“形象工程”，而更多的是在机遇和挑战面前的一种前瞻性的战略抉择。
公司在经历了2001年的低潮之后，开始进行产业收缩，集中于IT行业进行“扇形拓展”和“相关多元化”成为公司的既定战略。为了积蓄实力，公司确定了“生存年”、“管理年”、“发展年”三年三步走的方针。2002年“生存年”，公司通过资产置换清晰了产业结构，使业绩滑坡的趋势得到了控制和缓解；同时，在下半年完成的销售体制的改革解决了公司原来业务管理体系上的分化和内耗，理顺了“生产关系”。“管理咨询”的成果进一步验证和强化了公司决策层在发展战略和管理变革上的方向和信心。2003年“管理年”伊始，组织机构的调整全面完成；ERP项目的立项正式确定，各项准备工作全面展开。“夯实基础”继“生存年”之后，又一次成为“管理年”的发展方针，反映了公司高层持续推动管理变革，再造紫光核心竞争力的战略意图。

一、抉择
在关于是否投资ERP项目的问题上，公司高层面临的是一个艰难的抉择。所有的论证和争论都围绕着两个词：“收益”和“成功”。
ERP所带来的收益可分为两个层面，一个是业务层面，一个是管理层面。
业务层面的需求非常明显而直接，由于原有的信息系统系统无法满足很多业务上的管理、控制和数据的获取和分析，业务部门的不满已经变得十分强烈，有的业务人员甚至拒绝为原有系统的任何改进而进行努力和尝试。而且由于产品本身基础性的缺陷和不足，在原有系统上继续投入已经很难产生实质性的改变，就好象在一件旧衣服上打补丁，更不要说由此带来的发展的机会成本。由于系统的限制，业务风险的控制成为业务领导最为担心的内容之一。为了回避风险，业务部门不得不以牺牲发展为代价。因此，业务部门对ERP项目报有非常高的期望和积极性。
管理层面，ERP项目是公司领导改变管理文化、调整管理关系的一种尝试。企业内部，管理者的职位越高，离一线越远。所以，从理论上讲，管理者要保持准确的判断力，更好地实施管理，必须要及时掌握足够的信息，而且这些信息必须是足够准确的。但是，在原有的环境下，没有足够的工具支持，这些数据要从一线上来，必须经过无数道环节的人为加工，这其中，由于客观的局限、主观的故意以及时间的滞后带来的损耗已经大到了无法忽略的地步；因此，出现了一种“信息的倒置”，本该掌握最全面、最准确信息的企业决策者成了最后了解实际情况的人，这种错位的信息关系带来弊端不言而喻。而且，不仅存在上下关系的“错位”，在部门与部门间的横向沟通上，信息也是封闭的。记得一个形象的比喻，在企业中，每个部门都好象是一口深井，信息的沟通方式是“每个人必须从井底爬到井口，才能将信息传递到另一口深井中”，这其中的协调、沟通成本对生产力的损害是不可忽视的。所以，我们需要的是将这些深井打通，而ERP就是这样一种工具。ERP的可贵之处就在于，它不但是一种管理思想，而且把这种管理思想变成了可以执行和操作的工具。所以，ERP的使用还原了企业内部正常的信息资源分配关系，突破了原来的管理上的瓶颈和局限，扩大了管理所覆盖的角度。
如果“销售体系的变革”最后没有ERP这样的工具来固化，总部对销售平台的管理将会有一种“鞭长莫及”的困惑。ERP的使用建立了一种有效的传递、控制和管理的工具，这种管理能细化到每一笔单据、每一个产品、每一个销售团队。同样，管理咨询项目为紫光建立一套体系化、完整的流程，方向有了，如何推行和落实这些流程却成了一个最关键的问题。如果不借助ERP这一工具，推行新的流程会花费很多的力气，其效果却不易巩固和坚持。因此，采用ERP来推动和固化这些流程是公司决策层的一个明智之举。所以，组织机构调整完成之后，公司很快就决定开展ERP项目，某种意义上ERP项目就是管理咨询的后续落实。因此，ERP对于支持业务发展，巩固管理变革的成果是具有决定性意义的。在打响这场有决定性战役之前，在管理咨询项目的后期，也就在制定未来IT发展战略的同时，我们对公司财务、商务和业务人员实施了一次全面的系统需求调研，并在此基础上整理出了533个需求点。533个需求由此成为了系统招标和选型的最核心依据。
在对内部需求和各项条件进行详细论证和分析的同时，公司也在关注着外部的一些环境和条件。ERP项目失败率很高的传闻和故事不决于耳，所以公司也不断分析到底是哪些原因导致了项目的失败、项目存在的诸多风险和核心控制点在哪里等等。
通过调研和分析，我们认为从纯粹的技术层面，ERP的市场上已经有了成熟的产品和成熟的实施方法论，而且已经有了很多成功实施的案例，象联想，海尔等。而且，SAP软件已经进入中国多年，对本地市场需求有了更多针对性的解决方案，顾问的队伍也日益壮大和成熟。随着应用案例的增加和实施顾问的成熟，门槛应该是越来越低的，某种意义上，紫光在此时上ERP会少走很多弯路，得“天时”之利。
紫光作为清华的企业，在业内享有一定的知名度和影响力，紫光是高校企业内第一家实施管理咨询项目和ERP项目的公司，在清华大学的范围内，紫光也是第一家实施ERP的公司，因此具有较强的示范作用和影响力。紫光的这一地位得到各家ERP软件厂商和实施顾问的重视，非常积极主动地支持、配合 紫光项目，有“地利”之便。
而且，用户在实施过程中的重要作用也得到了更为深刻的认识和强调。ERP的实施顾问特别强调项目要有“OWNER”，项目是用户自己的项目，用户是主人，顾问是参谋。摆正各自的位置，项目才有“人和”之气。而恰恰在这一点上，我们对自己有着很强的自信。从管理咨询项目开始，公司高层就一直强调“以我为主”的主人翁精神。既使在没有决定上ERP项目之前，平台改制之后，我们就一直在做流程优化，加上管理咨询的成果，在项目开始之前，我们已经能够拿出一套比较完整、系统的流程供咨询顾问了解我们的情况。在人员方面，更是全民动员，把最好的业务人员和骨干都充分发动来参与这个项目，有的人员甚至在1年前就开始做准备。所以，在项目立项后，团队很快就组建起来，一些骨干人员全程参与项目的招投标过程，甚至在招标的时候就在讨论未来的蓝图和实施方案了。
项目失败的原因往往是用户只是把ERP项目做为一个“交钥匙”工程，在项目上投入不够，关键的决策人员参与不够。而紫光的项目，由总裁全权授权公司主管分销和销售平台的业务副总裁担任项目领导小组组长，并且在总裁办公会上立下军令状——如果项目失败，自动下课；所有的这些，都从机制上保证了关键决策者在项目上的投入。
而至为重要的一点是，前期“销售体系的变革”和“管理咨询”为ERP项目已经扫清了障碍，在理论上、体制上、方法上提供了保障。平台改制后，实现了总部对分支机构的管理直控，在总部就能完全确定各地平台的业务运作模式，而且全国所有平台的业务运作模式都是统一的。同时，政令的统一也保证了各地平台能不折不扣地执行总部的要求，保证了执行的力度。这种统一性，使得实施过程中的业务蓝图、系统实现、上线准备、上线切换及支持等各个环节的工作量和管理难度都大大降低，不会出现很多的“例外”，否则根本不可能在4个月内完成上线；而“管理咨询”为ERP做了更多理论和流程上的准备。管理咨询项目的实施开阔了我们的眼界，对当时紫光流程的现状进行全面调研，并提供了一套系统的流程，提高了我们对流程的认识和理解。因此，在项目实施一开始，我们就直接跳过了“AS-IS”阶段，进入了业务蓝图的“TO—BE”阶段。这样才有可能在5个星期的时间内完成业务蓝图的规划。
因此，平台改制、管理咨询、ERP实施，互相影响、互为呼应和支持，成为一整套“管理变革”的体系方案。
所以，尽管外界对ERP有着各种各样的置疑，但我们坚信ERP实施方法论的正确性、可控性并坚决地贯彻和实施，满怀信心地开始启动ERP项目。
经过详细的论证和讨论，最终公司确定项目采取“整体规划、分步实施”的策略，走“短、平、快”路线，这样有利于尽快产生效果，巩固和树立公司各层面的信心。
一期项目计划在2003年10月1日（系统上线的黄金时间、窗口时间）上线，离项目立项仅6个月的时间。
一期的范围主要包括财务会计（FI）、管理会计（CO）、销售和分销（SD）、物料管理（MM）四个模块。实施的范围包括总部职能部门、各业务群组及下属事业部、外地十个平台销售公司。这其中的难度主要在于外地十个平台公司要同时上线（在一般的项目中，任何一个外地平台的上线（推广）都单独是一个项目），而且要实现总部与外地平台公司的自动结算，以及实现上线部门的财务报表自动合并。
在这样的时间和任务面前，整个项目计划就变得非常挑战。由于SARS的影响，项目的前景面临着更多的不确定性——如果不能很快的解除管制，实施顾问是否能按计划到现场工作？如果不到现场工作，如何能在4个月的时间内完成通常至少需要6个月才能完成的工作？一个一个的问号在心中升起。。。。。。但是，在事情没有到不可挽回之前，我们必须向最好的方向努力，不错过任何一点机会。通过争分夺秒的努力，在4月18日正式发布SARS疫情之前，我们已经完成了软件的招标、讲标和评估。接下来的实施顾问的招标，没有办法见面，就通过“电话会议”的方式，据说这也是ERP实施的一个先河；通过多轮电话会议和来来往往的邮件，不断抛出一个个问题，慢慢地对产品加深了认识、对顾问公司的技术能力有了基本的判断。有趣的是，在最终确定实施顾问公司之前，我们只与顾问公司的项目总监见了一面，与项目经理和其它的顾问都“只闻其声，不见其人”。从与第一家软件公司见面到最后确定软件、确定实施顾问公司，整个不到2个月的时间。
上天没有辜负我们的努力，在5月底，SARS的情况已经得到有效的控制。经过规范的选型和招标，最终，我们选择了SAP，选择了凯捷安永公司，两家世界级的服务提供商。结果证明，这个选择是正确的。

从2003年3月2 日在总裁办公会上项目正式立项，项目领导小组成立这一刻开始，在3个月的时间内，软件选型、实施顾问招标、项目前期准备、项目团队筹建等工作全部完成。6月1日，项目正式启动。
二、创造4个月的实施奇迹
2003年10月9日，紫光的ERP项目正式上线试运行，实施周期仅4个月；
11月6日，顺利完成第一次月结，比预定计划提前1天时间；
11月23日，一个新的事业部“台式电脑事业部”正式上线。
在整个项目实施过程中，我们经历了项目启动、业务蓝图、系统实现和上线准备四个阶段以及上线支持第一轮优化阶段。目前，我们的系统包括：
31个公司代码，93个利润中心、204个成本中心、230个销售范围，15个信贷控制范围、15个工厂、194个库存地、（注：上述概念均为SAP的概念）；
所有模块共计业务流程131个，报表115张，单据60张；
平台和客户发生业务后，系统能自动实现平台和总部的结算。
同样的工作量和难度下，国内企业的实施周期一般需要6-9个月，国外企业一般需要9-12个月，而紫光的实施周期缩短了至少1/3，紫光与凯捷安永、SAP公司共同创造了一个“4+1”的“奇迹”。这个奇迹是由是成熟的产品、成熟的实施方法论和经验以及成熟的用户共同创造的。其中，一些关键的因素起到了至关重要的作用：
1、 决策的速度和质量
业务蓝图是系统实施过程中蕴涵风险最大的一个环节。业务蓝图通俗讲就是系统未来的实现模式，包括组织机构、业务流程、主数据、单据和报表等。
业务蓝图的风险通常有两方面：
一个是决策的速度，二是决策质量。因为蓝图设计成什么样，未来系统就要按照蓝图进行配置，所以业务蓝图关系重大，或者由于缺乏关键决策者的参与而议而不决，或者由于决策质量不高而在后期推翻，甚至会到系统配置阶段又对业务蓝图进行重大修改和调整。所以，业务蓝图的速度和质量很大程度上影响着实施的整个进度和质量；
而在紫光的项目上，流程主管直接带队参与业务蓝图的几乎每一次关键讨论，而且由于流程主管与内部顾问非常了解业务，已经对业务未来的构想得很多、很细，所以每次决策、拍板都非常快速。譬如组织结构的讨论由于关系全局，往往是非常花时间的，通常至少需要1-2个星期。而在紫光的项目上，2天时间就已经基本确定初步方案。
在加快决策速度的同时，我们仍然非常关注决策的质量。业务蓝图确认后，在后期基本上没有进行颠覆性的调整，只是进行细节的完善。遇到难以决策的问题，我们采用的方法论是进行方案的利弊比较论证。对于方案本身，采取客观而开放的态度，愿意听取一切可能的方案，希望从各个角度进行论证。一旦认为基本明确了利弊分析，又敢于拍板定案。
最终，全部的蓝图讨论、确认以及文档整理在5个星期内全部完成。
2、 超前的规划和考虑
紫光的项目，实施周期已经被压缩的非常短，所以在时间的把控上非常关键。在加快决策速度和质量的同时，我们采取的策略就是超前半步；
按照一般实施的方法论，一般是每个阶段结束后再开始下一个阶段，但在紫光的项目上由于时间紧张，我们大胆的进行了交叉。项目通常的串行思路被并行思路所替代。如，业务蓝图、系统配置、系统测试、用户手册编写、最终用户培训、期初数据准备之间都有一定程度的交叉。尽管各个阶段的界限被模糊了，但这种模糊是在关键要素已经确定的前提下进行的，所以既节省了一定的时间，又没有引起较大的风险。
而在数据准备的方面，提前的已不止半步。数据准备，尤其是动态数据的准备无论是数据整理还是决策都非常花时间，所以业务蓝图一经确定就开始组织动态数据的整理。每周一次的动态数据例会一直进行到9月底。在8月底，已经进行了两轮的数据校核和摸底，因此9月份的主要工作就是对已清查出的数据进行调整，在9月底结帐前，所有决定调整的数据已经调整完毕。上线的数据准备工作就大为简化，确认的速度也大大加快。


3、 始终不渝的方法论，细化、细化、再细化
方法论是我们在这个项目上始终不渝的坚持，这种要求既是提给顾问的，也是提给我们自己的。因为作为用户是第一次经历项目，所以对很多项目实施过程中的环节都缺乏了解，因此也就缺乏足够的预见性和事前的控制，在项目周期短的情况下，这的确是一个风险。
因此，对所有的关键任务，我们在具体执行之前都要求顾问提供方法论的指导，并要求其外化，将操作的方法和规范加以系统化的总结并落实成书面的文件。经过始终不渝的坚持，“方法论”已经成了大家的共识，成了项目的“口头禅”之一。
而对内部人的要求则是将顾问提供的方法论要根据公司自己的情况细化、细化、再细化。
由于顾问的经验丰富，再加上内部顾问、流程主管和关键用户对业务非常了解，所以方法论的细化工作非常彻底，尤其在上线期初数据准备、月结工作安排等方面涉及多部门、多环节的工作配合方面。
对方法论的重视和工作的精细化确保了各项工作的顺利进行。整个项目运作起来感觉比较平滑，各项工作基本上在预想和控制之下，甚至比想象的要顺利。


4、 有选择的放弃
四个月的时间，注定了我们是在一个很强的外在约束条件下实施项目，注定了我们不可能做得面面俱到，完美无缺。因此，必须有舍才有得，“如何去放弃”成为决定项目成败的一个必要因素。
在项目启动前，在实施范围的确定上，我们已经舍弃了许多目标。一开始就把实施的模块确定在基础业务模块，而且是以全国十一个平台的销售业务整合为核心，前端的生产和后端的客服都被纳入后期实施范围。
往往，实施过程中对“项目范围”的控制是项目最大的风险之一。随着项目的进展，为了满足一个或两个需求，实施范围不由自主地被一步步突破，直到最终无法控制。所以，在一开始，我们就明确提出了“项目的成功上线”就是对公司、对项目的最大负责，任何一个局部的需求的满足，或是技术的完美都必须服务于这个整体、全局的目标。而且为了达到目标，我们一开始就确定了“严格控制开发，尤其不能进行功能性开发”的原则。
我们遵循的方法论是一种“中间路线”的方法论，既不是以管理为主（先是漫长的BPR，然后再用系统实现，等到系统实现完成以后，环境已经改变，原来的流程已不再适用），也不是以技术为主（不管实际情况如何，先进行系统实现，然后让人适应系统），而是一种管理与系统互动的方法论。

所以，尽管毕博给我们设计了非常系统化的BPR的流程，我们并没有期望在ERP系统上一步到位的实现。我们业务蓝图的设计既不是简单将现有流程“电子化”，也不是休克式的全面重组和改造，而是是对现有流程的重大优化和完善而。因为大家对系统的认识以及对管理变革的接受程度是有限的，认识必须是在了解的基础上才能不断深化的，没有了解，就没有发展。先把系统用起来，再去追求完美。
在系统功能的实现上，有的功能如果要用系统实现会涉及很复杂的计算和编程，如果系统辅助手工的加工会很简单快捷，我们就采用后者的方式。

在月结期间，为了减轻大家的压力和负担，保证整体的最优，提出了“60分月结”的目标。因为我们认识到，局部最优不等于系统最优，“100分月结”是不可能实现的，往往追求“100分”，事事完美，结果可能甚至不及格。而提出一个最基本的目标，让大家更明确最核心的要求，加强整体之间的协调，结果可能会达到“80分、90分”。事实证明，经过仔细的规划和准备（为准备月结操作的文档，项目内部顾问连续两个晚上工作到凌晨3：00），项目的月结顺利完成，各项工作井然有续，比预定计划提前1天完成月结。
所以，在项目过程中，始终要面对“坚持”与“放弃”的选择，在这种情况下，我们抓住最主要的目标，敢于“放弃”，保证了项目的整体成功。


5、 超越极限，创造辉煌
我们的项目选用的是来自各个部门的骨干，他们组成了一个非常有战斗力的队伍。扎实的业务功底、敬业认真的态度以及高度的责任感是他们的共同特征，对工作有着较强的计划和管理能力。因此，虽然项目的周期和任务很重，项目的文化与风格却是宽松的，项目提出整体的计划和结果要求和方向，具体的工作安排由各模块的内外部顾问去细化和落实。工作到凌晨3、4点钟是家常便饭。
高素质的项目团队是项目成功的又一保障，而且不少关键用户担当了大半个内部顾问的角色，对项目起到了很好的支持作用。经过这一次历练，开拓了眼界，增强了能力，承受了压力，得到了很好的锻炼。
而项目的领导亲自抓项目管理，参加每一次项目计划会，及时发现和指出项目中的问题，并依据各个发展阶段，提前指出下一阶段的方向和重点，把握整个项目的节奏和氛围。
从7月中旬开始，最终用户陆续地开始参加业务蓝图的培训、考核以及数据的核对和清理工作。到项目后期，从9月6日开始，工作压力上升到顶峰，每天的工作从早上7：30开始到晚上10：30结束，要在不到两周的时间内完成系统上机的培训并通过考核，还有完成日常工作。而外地平台的财务经理、商务经理在没有任何系统知识的情况下，要在1周之内掌握所有的系统操作，然后马上回到当地给下属的财务、商务人员培训，在1周之内完成培训并让所有参训人员通过考核。2周的培训结束后，紧接着，没有任何喘息，便开始盘点的演练。月末的结帐，数据的准备工作夜以继日，完成之后，又要进行培训，并参加第二轮的系统考核。
在第一个试运行的阶段，白天要操作业务，熟悉系统，晚上还要开沟通会，讨论上线过程的问题，周末要加班进行盘点演习以确认系统数据的准确性，同时还要进行一些新发布的制度的培训。工作强度之大，时间之长，前所未有。值得欣喜的是，紫光的用户绝大部分都胜利地通过这次考验，没有掉队，用我们的口号讲，“超越极限，创造辉煌”。
在9月末10月初进入上线准备最后阶段时，各个业务群组和平台的行政人员、销售人员、市场人员纷纷组成“志愿者团队”，24小时守候在公司，为项目组和用户解决后顾之忧，给予了莫大的支持和鼓舞。

6、系统与业务的相互推动
在项目过程中，充分意识到系统只是整个业务系统的一部分，系统的输入和输出都和外部的业务紧密的联系在一起，如果系统外的数据、流程无法保证，系统再好，“进去的是垃圾，出来的也必定”是垃圾。所以，在一开始，我们就充分重视系统和业务的互动。
譬如，业务蓝图上我们最大的变革之一就是确定了“出库即开”的收入确认方式。为了保证系统上线后大家尽快适应这种方式，同时分步消化因为方式变化而对业务产生的影响，在7月份就在开始试行“原有系统+手工方式”模拟“出库即开”的模式。
新的系统增加了很多要素的分类和控制，如货物的批次的划分，在业务蓝图确定后就开始试运行批次的划分。尽管由于技术条件不具备，不能100%的实现预期的效果，但系统外的配合有效地起到了练兵的作用。
为了做好技术和方法上的准备，在9月底上线前，在9月20日模拟进行了一次盘点的演习和练兵，起到了很好的拾遗补漏的作用。
而且，在系统实施的过程中，系统外的配套的制度完善一直在进行，一直到上线，系统外的制度仍然不断在根据新的情况进行修正。在上线前后，系统操作的培训、考核与流程制度的培训、考核是配套进行的。
由于充分重视系统与业务的互动，使得系统与业务运营更好地实现了无缝连接。

7、充分重视知识转移
在项目组最为常见的一句话就是“知识转移”。我们深刻认识到，除了这套系统外，这次投资主要的收益之一就是这支团队。所以从一开始，知识转移就被确定为项目组的最终目标之一。为了做好知识转移，项目组和外部顾问展开贴身的学习，而且除了非外部顾问不可的工作，所有的工作都要求以内部顾问为主来组织和落实。
为了更好地学习顾问的经验，我们主动地尝试一些新的技术手段。譬如，在10月份刚刚上线之后，11月我们就有一个新的事业部——台式电脑事业部开始业务运营。在论证新部门上线方案的时候，可以选择“一次性上线切换”和“补单”两种方式。从实施方法论考虑，“一次性上线切换”更为标准和稳妥一些。但后来我们决定采取“补单”的策略，其中一个重要的原因就是：在风险可控的范围内，我们希望采取一种新的操作方法，这样会更好地锻炼队伍，增长经验。最后，经过内部顾问和用户的同心协作，台式电脑事业部在11月23日正式上线。尽管上线过程中也遇到了一些小麻烦，但均被克服了。而我们的团队也因此更加自信。
8、技术工具的创新性使用
全国十一个平台（含北京）同时上线，是这个项目巨大的挑战。而上线期间，主要负责全国外地平台支持的商务督导没有新增1人，财务督导也仅新增1人。内部顾问全部BASE在北京提供远程支持，没有1个内部顾问进行外地平台的现场支持。这很大程度上取决于新的技术工具的采用。
NETMEETING的使用使得外地和北京的支持人员近在咫尺，能够完全看到对方的屏幕操作，听到对方的声音，提供一对一的有针对性的远程支持。
屏幕录像工具的采用使得培训的整个过程、培训者的声音和屏幕的操作原汁原味的保留，很大程度上避免了培训质量在传递过程中的衰减，使得外地的用户也能听到最正版的培训。这样外地平台的财务经理、商务经理有了最标准、统一的培训声像教材，他们的培训工作的压力就得到了减轻，主要做好操作的辅导工作就可以了。
而采用电话会议的形式进行远程的培训已经成了最为通常的培训手段。
这些新工具的采用，拉近了大家的距离，一定程度上克服了地域的局限和知识转移的局限，给项目成功上线以相当关键的支持。

通过新系统进行的首次月结，完成得非常顺利，以前需要花费相当工作量完成的平台和总部之间的各项业务核对，由原来2-3天缩短到现在的2-3个小时；平日和月结的工作重心也明显地发生了变化。SAP 的ERP系统带了丰富、准确、及时和集成的数据，提供了快速决策的可能，促进高水平决策的行使；实现更为严格规范的控制，降低了经营风险；管理精细化，降低了整体运营成本
以ERP的成功上线为标志，清华紫光从2002年下半年开始的管理变革宣告成功！平台改制、管理咨询、ERP实施虽已告一段落，但是销售体系、管理体系和信息体系的持续优化却刚刚开始，一整套“管理变革”的体系方案需要我们不断探索和完善。
发展和创新，这是一项永恒的事业，紫光管理变革的故事仍将继续悄然讲述。在管理变革成功的基础之上，紫光将全面转向外部，转向客户，转向市场，从台式电脑的发布，到喷墨耗材的上市，紫光正在拉开2004发展年的序幕！