平煤神马张长松：过程管控与财务管控并举

纵横四海

　　中国平煤神马能源化工集团有限责任公司（以下简称"中国平煤神马集团"）是一家以能源化工为主导的国有特大型企业集团，由原平煤集团和神马集团两大中国500强企业联合重组而成。

　　企业集团和多元化经营是企业壮大和规避风险的必然选择。中国平煤神马集团承载着建设河南航母型企业的重任，目前正在着力构建"4+5"的产业新格局。即煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工4大核心产业，以及煤电、物流、高新技术、建工建材、装备制造5大辅助产业。中国平煤神马集团是我国品种最全的炼焦煤、动力煤生产基地和亚洲最大的尼龙化工产品生产基地。2010年，营业额突破千亿大关，在中国企业500强中位居第75位。

　　近年来，中国平煤神马集团一直处于快速扩张的过程中。2008年，中国平煤神马集团正式挂牌成立，实现战略重组。那么，在快速发展的同时，集团如何实现对业务和下属公司的有效管控，尤其是对一些业务关键点的控制呢？

　　从2005年起，借助发改委在中国平煤神马集团立项"煤炭采掘业信息化示范项目"的契机，平煤神马集团开始了大规模的信息化建设。该示范项目历时两年时间，集团分别在生产安全、经营管理和协同办公等方面部署实施了13个主要的应用系统。2007年，项目成功验收移交，斥资7000多万打造的信息化示范项目也成为煤炭行业信息化的标杆，集团据此信息化水平有了质的飞跃。

　　自2008年合并重组之后，平煤神马集团的组织架构也发生了变化，由集团--子公司二级管理变成集团--事业部--子公司三级管理模式。集团不再直接参与子公司的日常运营管理，只负责战略等宏观方面。集团设立八部一室管理部门，按照产业板块划分为九个专业化公司和事业部，由事业部直接对子公司进行管理。信息系统架构也由此进行了适应性调整，集团统一部署的系统成功从二级管理过渡到三级管理。

　　新集团下属包括300多个业务单元，由于每一个财务凭证、每一笔收支款项都要经由信息系统处理，因此平煤原有的信息平台遭遇到前所未有的业务压力。于是，集团信息中心进行了信息系统架构的全面整合，第二年整合工作即进行完毕。整合之后的平煤神马集团建立了统一的财务、资金、人力资源和办公自动化等系统。在主要管控领域，集团具备了较强的控制能力。

　　随着"4+5"产业链布局的逐步明晰，平煤神马集团的管控思路也日趋成熟。集团管理纵深最大的是煤业，集团参与煤产业板块的全过程管理，其他下属企业则按照利润中心管控要求，集团重点管控财务和资金。与此相对应的信息系统部署方式是，煤业板块的安全生产、物资供应、运销管理、综合自动化、能源消耗到资金财务、人力资源等全部过程、都由集团统一部署和管理。其他产业板块的财务、资金、人力资源和办公自动化等系统由集团统一建设，保证了集团在重点管控领域有统一的信息系统。

　　对于集团企业，保持集中管控能力是必要的，对于多元化集团企业，要在更大的范围内合理地配置利用资源，兼顾集中管控和板块业务个性化的关系，从这个角度上看，信息系统应该做到刚性和柔性的统一，达到协同效应，共同抵御风险，实现集团战略利益最大化的目的。随着产业布局和战略方向的明确，平煤神马集团提出"板块推进"的信息化策略。由于平煤神马集团"4+5"的产业体系中业态差异很大，从规划和实施上，集团很难用一个或几个信息系统满足各个板块的所有业务需求。"在制定IT规划时，集团在保证主要管控领域有统一应用系统的前提下，允许板块根据自身的行业特点和业务需求建设个性化的信息系统。"集团信息中心主任张长松指出，在项目提出后，集团会组织有关部门对项目的建设内容、涵盖业务、实施范围等进行立项评估，并要求与集团相关信息系统有必要的接口。

　　比如集团下属的建工集团是以项目管理为特点的企业，需要上以项目管理为主要需求的信息系统。机电装备公司是煤机制造业，需要上符合自身业务特点的ERP系统。这些产业企业主要是财务控制型，只要个性化的IT系统能够提供和集团财务系统的接口，确保财务数据能够同步，下属公司的IT项目就能够被批准。

　　张长松指出，平煤神马集团一个一贯坚持的做法是，每当集团新建、兼并或重组一个新的企业，无论地域远近，一个月以内都要纳入集团的财务系统进行控制。集团所有下属单位的资金和财务都是在网络上开展，这样集团不需要调看下属公司的账目，就能够随时掌控财务资金状况。

　　在集团管控的推进过程中，集团信息中心作为整个集团信息化的管理部门，每年还会按照集团制定的信息化测评标准进行信息化测评。包括组织管理、基础设施、应用系统和应用效果等各方面的测评，还有对下属公司使用集团统一信息系统规范性的评价。信息化测评涉及到各个业务部门，是绩效考核的重要内容之一。



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digman

这种新闻也只能是收藏了