麦德龙重整中国供应链

xiaoerp

麦德龙试图通过对流程的压缩，把库存放在供应商和超市这一头一尾，建立起“哑铃式”的供应链。
与中外运的合作（见本刊第17期《中外运转包麦德龙》），只是麦德龙重整中国供应链的冰山一角。
作为麦德龙中国供应链部门的一位高管，Denny不能像许多同行那样，只消定下Dead Line，用罚款、没收货物等手段来鞭策供应商按时交货。最近两年，他的精力更多地放在了多Hub（交叉理货中心）模式的规划上。早在与中外运合作之前，他就接到了一项新任务：在中国打造一条属于麦德龙自己的供应链构架。

麦德龙独有的仓储式门店，让它的构架有着与其他零售商物流布局不一样的设计取向。多Hub模式由此建立。而这套供应链方案，表明了麦德龙试图在注重集中采购的同时，更多地关注物流成本和运输质量在中央集权之下的可控性。

物流收权

来春辉（化名）是广东一家私企老板，作为麦德龙的服装供应商，最近，他被告知要调整物流系统。

麦德龙的工作人员找他谈判，希望他能够纳入到麦德龙的供应链项目中，并开出了相关条件。“这早已不是第一次了。”来春辉表示，近3、4年中，他经历过几次麦德龙的物流项目调整并指定3PL，其中不乏一些知名的物流外企。 “但总体来说，还是民营企业好用。”

他认为，民营配送公司价格便宜，送货时间也有保证，对于像他这样经不起退货罚款的小企业主来说，已经很实惠了。事实上，一年以前，麦德龙只在上海有一个Hub，许多供应商像来春生一样愿意直送，不愿意进Hub，不愿意将哪怕一段分拨业务交给麦德龙雇佣的国外3PL。

事实上，麦德龙配送体系几经改革，至今仍然是以供应商各自为政的“门店直送模式”为主。这种模式对零售商来说，操作简单、节省开支。因为绝对强势，麦德龙的供应链经理们只需要站在店面后门掐表，用罚款和没收货物为供应商的物流提速。

但是Denny认为，这种模式无论是在送货时间（长短以及到达时间的准确性）、破损率、丢失率、供应商运作效率、麦德龙门店收货及店内物流运作效率，以及双方的物流运作成本等方面，均有很大的改善空间。当麦德龙决定降低成本，提升供应链效率的时候，“改变模式”成为了Denny想到的杀手锏。

这一次谈判和以往不一样，来春辉有些心动。他获得的承诺是，只收取和民营企业一样的价位的钱，而准时到达率至少和市面上的主要3PL效率相当。“如果真能说到做到，我想我会加入。因为毕竟要和零售商搞好关系。”

这一次，麦德龙是动真格了。自从2006年底与中外运合作后，中外运已经帮助麦德龙在国内建立了3个Hub，分别在上海、北京、广州。而按照麦德龙的规划，全国一共会有9个Hub 落地。

预想中，供应商只需要就近把货物送到Hub，就可以完成对麦德龙的交货。离供应商距离最近的转运中心，通过商场订单整合，货物拼箱等步骤后，将货物高效地运送到相关商场或其他转运中心。“虽然变了，但向供应商收取的物流费用不会高。”Denny说。

供应商甚至不用自己完成到Hub的一段，转而通知中外运的物流公司及时取货即可，所有要做的就是从麦德龙的订单系统及时下载订单，确定订单完成日期。一般情况下，把货物交给中外运就相当于完成了对麦德龙的交货。

“物流商和零售商联合起来，如果货物在运输途中受损，我们跟谁说理去？”来春辉们得到的答复是，货物会一直接受监控。通过麦德龙与中外运搭建的物流系统，货物从供应商处取走之后，在Hub以及门店之间的信息，都实现了节点跟踪，供应商可以从这个开放的平台上看到货物在途信息，和物流商明确责任。

Denny表示，麦德龙对中外运的要求是卡板运输，规范的卡板运输会减少货物破损的。“这对于货主而言，是一种非显性的成本节约。”

“哑铃”式供应链

自1995年进入中国，1996年与锦江集团合作开设第一家超市，麦德龙在中国已经发展了11年。

这家由OttoBeisheim博士创立于1964年的德国零售公司，不同于家乐福、沃尔玛等常态超市。它从一开始就把目标定位于专业客户，主要面向餐饮、酒吧、食品、自由职业者、大宗客户、政府部门等，这批客户的共同点是大批量采购，开车自运。作为现购自运超市排名第一的企业，麦德龙除了为他们提供批发市场式的货物与价格之外，更为需要发票报销的专业客户提供便利。　

由于客户大都是会员制的，客户采购的信息相对可控。商品的配置也相对稳定，三成左右的食品，品种变化不大，七成的非食品，随季节、需求调换。同时，货物大都是整箱、整捆销售的，这就意味着麦德龙需要在门店做一些仓储。

麦德龙虽然有大中小三种业态，但是其主营模式是仓储式的。在中国，麦德龙根据客户和市场需求，引入了中型的仓储超市，面积大都在8000～12000万平米之间，店面可以储存相当数量的货物。

麦德龙供应链经理们的工作，很大程度上就是要让整个链条变得更可控，这意味着将物流捏在自己手里。“和中外运合作打造集成供应链正是出于这个目的，”Denny表示，“我需要借助可控的手，把库存压缩到供应链两端。”

超市的大型仓储功能造就了麦德龙供应链的取向，对于普通零售业而言，总仓是其协调采购成本、门店运营之间的不二法门。而麦德龙同样需要协调好这两者之间的关系，但鉴于终端的仓储特性，麦德龙不需要总仓，而是采取零库存管理的Hub。

在与中外运的合作中，麦德龙通过建设Hub，保持与供应商的紧密联系，同时，通过网络订单系统保证了中外运送货的有序性。而且通过卡板运输，保证了在货物到达门店之后，可以由叉车等运输工具迅速送到商品指定库位。

“商品在途储存是没有意义的，”Denny说。这一系列紧凑的流程，使得库存要么在供应商一边，要么在麦德龙的超市。在供应商一端的库存，不会与麦德龙发生资金的关系。而在超市一端的库存，恰恰是麦德龙的商业特性，可以满足客户大宗采购的需求。

麦德龙与中外运的工作，就是通过订单系统，实时交货机制等，尽量节约时间，减少货物在途的时间消耗。

与为非温控商品提供的供应链方案相似，麦德龙正在上海全国配送中心的基础上逐步建造具有更强网络覆盖能力和运营能力的区域冷链网络，华北和华南将是的冷链物流平台已经开始建造。这项工作早在4年前已经开始着手实施，其合作伙伴是夏晖物流（上海）有限公司。

中央采购难题

麦德龙进行的供应链重整，也有利于其集中采购体制的强化。

长期以来，麦德龙一直坚持中央集中采购的模式。这对于超市采购来说是有好处的，相对稳定的商品配置使得麦德龙采购的目的性更强，而单店采购往往是腐败滋生的根源。

但是，这种模式坚持起来并不容易。由于中国的商品产地区域化明显，在物流上的困境尤为显著。华东地区集中着大部分的食品加工和小商品加工企业，而在华南则密布着服装以及洗护用品企业，在华北、东北，粮食生产企业则相对集中。统一从货源最好的地区采购，会遇到全国配送的难题。

麦德龙全国分布了37家门店，要么麦德龙强令供应商搭建一条“豪华”运输专线，要么麦德龙甘心挨宰，去和供应商的上海代理谈价钱。这两个选择显然都不明智。

如今，麦德龙将全国划分为北部、东部、南部、中部四个地区，按区域有侧重地布下9个Hub。有了这些“集货点”，麦德龙的采购可以在供应商的家门口与之谈判。无论是源头采购，还是代理商采购，麦德龙都可以应变自如。而深入到同一商品供应商密集的地方，也有利于做新供应商开发，这对无时不考虑着自有品牌的超市而言也非常重要。
　

2008年01月08日

　
《物流管理》

与中外运的合作（见本刊第17期《中外运转包麦德龙》），只是麦德龙重整中国供应链的冰山一角。
作为麦德龙中国供应链部门的一位高管，Denny不能像许多同行那样，只消定下Dead Line，用罚款、没收货物等手段来鞭策供应商按时交货。最近两年，他的精力更多地放在了多Hub（交叉理货中心）模式的规划上。早在与中外运合作之前，他就接到了一项新任务：在中国打造一条属于麦德龙自己的供应链构架。

麦德龙独有的仓储式门店，让它的构架有着与其他零售商物流布局不一样的设计取向。多Hub模式由此建立。而这套供应链方案，表明了麦德龙试图在注重集中采购的同时，更多地关注物流成本和运输质量在中央集权之下的可控性。

物流收权

来春辉（化名）是广东一家私企老板，作为麦德龙的服装供应商，最近，他被告知要调整物流系统。

麦德龙的工作人员找他谈判，希望他能够纳入到麦德龙的供应链项目中，并开出了相关条件。“这早已不是第一次了。”来春辉表示，近3、4年中，他经历过几次麦德龙的物流项目调整并指定3PL，其中不乏一些知名的物流外企。 “但总体来说，还是民营企业好用。”

他认为，民营配送公司价格便宜，送货时间也有保证，对于像他这样经不起退货罚款的小企业主来说，已经很实惠了。事实上，一年以前，麦德龙只在上海有一个Hub，许多供应商像来春生一样愿意直送，不愿意进Hub，不愿意将哪怕一段分拨业务交给麦德龙雇佣的国外3PL。

事实上，麦德龙配送体系几经改革，至今仍然是以供应商各自为政的“门店直送模式”为主。这种模式对零售商来说，操作简单、节省开支。因为绝对强势，麦德龙的供应链经理们只需要站在店面后门掐表，用罚款和没收货物为供应商的物流提速。

但是Denny认为，这种模式无论是在送货时间（长短以及到达时间的准确性）、破损率、丢失率、供应商运作效率、麦德龙门店收货及店内物流运作效率，以及双方的物流运作成本等方面，均有很大的改善空间。当麦德龙决定降低成本，提升供应链效率的时候，“改变模式”成为了Denny想到的杀手锏。

这一次谈判和以往不一样，来春辉有些心动。他获得的承诺是，只收取和民营企业一样的价位的钱，而准时到达率至少和市面上的主要3PL效率相当。“如果真能说到做到，我想我会加入。因为毕竟要和零售商搞好关系。”

这一次，麦德龙是动真格了。自从2006年底与中外运合作后，中外运已经帮助麦德龙在国内建立了3个Hub，分别在上海、北京、广州。而按照麦德龙的规划，全国一共会有9个Hub 落地。

预想中，供应商只需要就近把货物送到Hub，就可以完成对麦德龙的交货。离供应商距离最近的转运中心，通过商场订单整合，货物拼箱等步骤后，将货物高效地运送到相关商场或其他转运中心。“虽然变了，但向供应商收取的物流费用不会高。”Denny说。

供应商甚至不用自己完成到Hub的一段，转而通知中外运的物流公司及时取货即可，所有要做的就是从麦德龙的订单系统及时下载订单，确定订单完成日期。一般情况下，把货物交给中外运就相当于完成了对麦德龙的交货。

“物流商和零售商联合起来，如果货物在运输途中受损，我们跟谁说理去？”来春辉们得到的答复是，货物会一直接受监控。通过麦德龙与中外运搭建的物流系统，货物从供应商处取走之后，在Hub以及门店之间的信息，都实现了节点跟踪，供应商可以从这个开放的平台上看到货物在途信息，和物流商明确责任。

Denny表示，麦德龙对中外运的要求是卡板运输，规范的卡板运输会减少货物破损的。“这对于货主而言，是一种非显性的成本节约。”

“哑铃”式供应链

自1995年进入中国，1996年与锦江集团合作开设第一家超市，麦德龙在中国已经发展了11年。

这家由OttoBeisheim博士创立于1964年的德国零售公司，不同于家乐福、沃尔玛等常态超市。它从一开始就把目标定位于专业客户，主要面向餐饮、酒吧、食品、自由职业者、大宗客户、政府部门等，这批客户的共同点是大批量采购，开车自运。作为现购自运超市排名第一的企业，麦德龙除了为他们提供批发市场式的货物与价格之外，更为需要发票报销的专业客户提供便利。　

由于客户大都是会员制的，客户采购的信息相对可控。商品的配置也相对稳定，三成左右的食品，品种变化不大，七成的非食品，随季节、需求调换。同时，货物大都是整箱、整捆销售的，这就意味着麦德龙需要在门店做一些仓储。

麦德龙虽然有大中小三种业态，但是其主营模式是仓储式的。在中国，麦德龙根据客户和市场需求，引入了中型的仓储超市，面积大都在8000～12000万平米之间，店面可以储存相当数量的货物。

麦德龙供应链经理们的工作，很大程度上就是要让整个链条变得更可控，这意味着将物流捏在自己手里。“和中外运合作打造集成供应链正是出于这个目的，”Denny表示，“我需要借助可控的手，把库存压缩到供应链两端。”

超市的大型仓储功能造就了麦德龙供应链的取向，对于普通零售业而言，总仓是其协调采购成本、门店运营之间的不二法门。而麦德龙同样需要协调好这两者之间的关系，但鉴于终端的仓储特性，麦德龙不需要总仓，而是采取零库存管理的Hub。

在与中外运的合作中，麦德龙通过建设Hub，保持与供应商的紧密联系，同时，通过网络订单系统保证了中外运送货的有序性。而且通过卡板运输，保证了在货物到达门店之后，可以由叉车等运输工具迅速送到商品指定库位。

“商品在途储存是没有意义的，”Denny说。这一系列紧凑的流程，使得库存要么在供应商一边，要么在麦德龙的超市。在供应商一端的库存，不会与麦德龙发生资金的关系。而在超市一端的库存，恰恰是麦德龙的商业特性，可以满足客户大宗采购的需求。

麦德龙与中外运的工作，就是通过订单系统，实时交货机制等，尽量节约时间，减少货物在途的时间消耗。

与为非温控商品提供的供应链方案相似，麦德龙正在上海全国配送中心的基础上逐步建造具有更强网络覆盖能力和运营能力的区域冷链网络，华北和华南将是的冷链物流平台已经开始建造。这项工作早在4年前已经开始着手实施，其合作伙伴是夏晖物流（上海）有限公司。

中央采购难题

麦德龙进行的供应链重整，也有利于其集中采购体制的强化。

长期以来，麦德龙一直坚持中央集中采购的模式。这对于超市采购来说是有好处的，相对稳定的商品配置使得麦德龙采购的目的性更强，而单店采购往往是腐败滋生的根源。

但是，这种模式坚持起来并不容易。由于中国的商品产地区域化明显，在物流上的困境尤为显著。华东地区集中着大部分的食品加工和小商品加工企业，而在华南则密布着服装以及洗护用品企业，在华北、东北，粮食生产企业则相对集中。统一从货源最好的地区采购，会遇到全国配送的难题。

麦德龙全国分布了37家门店，要么麦德龙强令供应商搭建一条“豪华”运输专线，要么麦德龙甘心挨宰，去和供应商的上海代理谈价钱。这两个选择显然都不明智。

如今，麦德龙将全国划分为北部、东部、南部、中部四个地区，按区域有侧重地布下9个Hub。有了这些“集货点”，麦德龙的采购可以在供应商的家门口与之谈判。无论是源头采购，还是代理商采购，麦德龙都可以应变自如。而深入到同一商品供应商密集的地方，也有利于做新供应商开发，这对无时不考虑着自有品牌的超市而言也非常重要。
　


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