破解连锁小店的品类管理难题

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自2000年前后，品类管理的理论与实践被全面引入国内以来，有越来越多的零售企业体现出对品类管理的关注与认同，将其视为摆脱粗放管理和白热化价格战的良方，并尝试效法西方零售业成功经验，结合中国本土实践的探索创新，从而开拓出一条商品经营的新路来。
一、连锁小店经营中面临的品类管理挑战
在经典理论中，品类管理是高效消费者回应（ECR）的组成部分，其阐述的包括品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施、品类回顾等8大步骤的闭环管理过程也已经深入人心，并被奉为宝典和样板。
然而，我们也能够看到，历经多年的传播和推动，品类管理的成功案例并不很多，而往往只有大型的、成功的零售企业才能有条件开展全面系统的品类管理，仅起到锦上添花的作用；并且，经典品类管理的举措是基于单类门店的单个品类而开展的，缺乏在整体企业、整体品类上的考量与牵引，同时品类管理经验往往难以跨企业地借鉴和复制。这些均使得国内的品类管理从理念到实战的落地过程显得十分漫长，始终停留在看上去很美;的阶段中。
在海鼎庞大的零售客户群体中，连锁小店类客户占据有相当大的比重（覆盖便利店、便民店、社区型超市、专营专卖店等零售业态），其典型特征为：门店营业面积较小、时间较长；门店数量多、分布广；门店人员少（一般3－10人），门店人员素质参差不齐、系统应用能力不强；门店经营品项数在1000－2500个之间，却往往跨越众多的商品大类，品类结构十分复杂，有着品类管理的迫切需求。
受限于人力资源，连锁小店企业的零售终端缺乏足够的经营智慧和运作能力，因此传统品类管理基于单类门店、单一品类渐次开展的操作模式必然难以奏效、难以为继，仍然需要总部发挥集中管理、统筹兼顾的力量，并因地制宜地实现管控模式的可复制、可调谐。
同时，在大量总部门店的经营实践中，连锁小店的品类管理难点往往不在于品类角色的定义、执行与评估等方面，而总是聚焦于品类战术的各项内容，包括商品组合的选择、商品陈列、商品促销、商品定价、商品配送等方面。
可以看到，小店连锁企业的品类管理面临着两大核心矛盾尤为尖锐和突出：
成百上千的门店基数，及其所覆盖的数十万至数百万的顾客群体所形成的差异化商品需求 vs 数种至十余种有限的商品组合，并需给予门店规范化的陈列指导；
来自供应商的十余万种可选商品 vs 1000－2500个真正上架的品项，并需确保商品较为理想的销售贡献度和库存周转率。
如何缓解乃至克服上述的矛盾，并在此基础上，不断优化品类结构、品项质量，提升商品经营的营收和毛利，是品类管理所需要解决的重大且艰难课题。
迎难而上，海鼎总结多年支持连锁经营小店信息化的经验，以总部门店日常经营过程中形成的海量数据为依托，参照经典品类管理理论，并有所创新和突破，形成了适配于连锁小店经营的品类管理方法论。本文将重点介绍其中的品类结构管控、商圈特性分析和商品组合管理等内容。
二、依据公平货架原则，合理管控品类结构
在管理具体商品组合之前，首先必须确保企业经营的整体品类结构科学合理，即品项数既保证日常经营所需，能够包容商圈、门店间差异，也需确保各个商品品类符合经营策略，并在品项、货架等方面的资源占比与其贡献度基本协调一致。
对于连锁小店而言，能够在激烈的零售竞争中胜出绝非以品项数量取胜，而是通过提升品项质量，并配置合理的品项结构以满足顾客差异化需求。那么，应如何判断各个品类的品项配置及资源占用是否合理呢？
除了凭借管理者的业务经验和商业直觉外，海鼎推荐采用业内普遍认同的公平货架原则;作为衡量的标尺，应使商品品类所占的资源（包括品项资源、货架资源、营销资源等）与品类的贡献度（包括销售量、销售额、毛利额等）成正比；从而，对资源占用度较高而贡献度较低的品类应减少其资源投入，如减少品项数量、削减货架陈列等，反之则需要加大资源投入。公平货架验证公式如下：
公平货架验证值＝品类贡献度 / 品类资源占用度
其中，品类贡献度＝品类销量占比*加权值1＋品类销售额占比*加权值2＋品类毛利额占比*加权值3；
品类资源占用度＝品类品项数占比*加权值1＋品类平均陈列量占比*加权值2＋品类平均营销投入占比*加权值3。
（注：加权值1＋加权值2＋加权值3＝1；各个加权值可根据各企业不同情况和管理侧重进行灵活选择）
各个品类的公平货架验证值只有在一定合理区间内才表明该品类的资源占比是相对合理的。
通过以上的分析，可继续针对零售企业实际情况，给出整体品类结构的优化建议，落实到各个品类，给出建议的经营整体品项数和各品类需调整的品项数，从企业整体的角度达到合理分配经营资源的目标。同时，公平货架验证和调优过程可从大类、中类、小类等层面自上而下地逐级展开，在各个层面的输出成果均保持相对独立。
三、分析商圈需求，理解商圈品类特性
与大卖场业态不同，连锁小店覆盖的地域十分有限，因而受到商圈和客群的影响至为重要。由于目标顾客不同，形成了不同的消费需求。针对具体品类，我们需要深入解读各个商圈的需求差异性，并在此基础上形成差异化的门店商品组合，在全面满足消费需求的前提下，减少重复、低价值商品对于宝贵的货架和库管资源的低效占用。下图为不同商圈间，某个商品大类的贡献度占比对照：

该品类在商圈5、6、7的贡献度明显领先于其他商圈，体现出这些商圈的客群对于该品类的需求量较大，因此需要相应增加品项和货架等资源的投入。
除了需求量要素之外，价格承受力
要素也是商圈的重要特性，并对于商品组合的价格带、品牌结构等都有着关键影响，因此需要加以统筹考虑。综合需求量和价格承受力等2个维度，可初步建立起商圈品类特性的对应关系，并成为进一步形成商品组合的依据。如下表示例：

在完成上述商圈品类特性评估的基础上，再考虑门店经营面积的差异对于商品组合的影响。例如，假设某零售企业的门店可区分大中小等3类面积类型，则基于某个品类，可针对地形成共计12种商品组合。如下表左侧所示：
对于面积小的门店，由于品面数较少，价格随力要素可忽略不计，如上图左侧目的组合9与12可合并为右侧的组合6；
对于需求量较大且面积较小的门店与需求量较小且面积较大的门店，在商品组合上也趋于一致，如上图左侧的组合2与7可合并为右侧的组合3。由此，示例中原有的12种商品组合被精简为6种，如上表右侧所示，从而大大降低了维护工作量和管控复杂度。
四、运用多维均衡，形成差异化商品组合
在确认了整体品类结构和所需商品组合数之后，需进一步明确各商品组合的品项数，并运用多个维度均衡，选择具体的商品品项，最终形成棚格化的陈列指导，确保在门店一?已得到不同品类确切在营的总体品项数。门店面积大、需求量大的商品组合的品项数即为商品组合的最大品项数，其计算公式为：
商品组合的最大品项数＝品类的总体品项数 /（1＋差异度系数）
差异度系数体现在门店面积、需求量相同的条件下，由于价格承受力高低、客群需求差别所造成的商品组合差异程度，可依据企业状况、品类特点进行定义和调优。
在计算出商品组合的最大品项数基础上，根据门店面积的大小，可进一步推算出其他若干组商品组合的适宜品项数。

诚然，实际商品的品项数还应得到商品陈列环节的检验，使之既符合品项数量的要求，又有理想的展示效果。因此，通测算得到的品面数需要通过样板陈列的方式进行优化和完善，使之更符合门店运营的真实状况。
在此基础上，依据品类特征和门店需求，开展商品组合的选品。海鼎建议，运用ABC分析法，并维护功能、品牌、价格带、规格等各要素的均衡兼顾，从而求得选品的最佳效果。尤其地，对于连锁小店而言，由于门店陈列品项数十分有限，不能过于苛求商品覆盖的完整丰富，因此针对销售和库存状况的ABC分析就显得尤为重要，成为选品的主要准绳。
海鼎建议采用销售量、销售额、毛利额这3个关键销售指标的ABC分析结果进行综合排名和评估，从而较为全面地考核商品的贡献度。贡献度较高的商品将进入较多商品组合，从而被推送到更多的门店中。除了贡献度之外，选品还充分考虑到商品结构的完整性，保证敏感型、结构型等重要商品在商品组合中不缺失。
小店连锁的零售企业可根据自身情况，选择部分品类进行分析并建立商品组合。同时，商品组合绝非一成不变，而是需要定期维护、更新，并有相应的流程和组织予以保障落实，最终收到门店商品吐故纳新、流水不腐之效。
除了固化并周期性更新的商品组合之外，门店也可以根据自身特点和顾客需求，发挥自身的主动性、创造性，在总部设定的商品备选池中选择一定比例的适宜商品，从而体现适度灵活、贴近消费者的经营特色。
五、小投入大产出，跨越品类管理的数字鸿沟;
数字鸿沟（Digital Divide）指信息富有者和信息贫困者之间的差距，更体现出两者间创造财富能力的差距。传统品类管理方法周期长、成本高、管控难，客观上已促使零售企业间出现品类管理的数字鸿沟;。
海鼎提出面向连锁小店经营的品类管理方法，其核心的要义在于基于品类结构、商圈特性、商品贡献等评判标准，从企业海量的经营数据出发，形成准确高效且周期更新的商品组合，并以此为着力点，系统地解决门店的选品、定价、陈列、配货等多个商品课题。上述理论与实践已在海鼎多个客户中得到磨砺和检验，并展现出以下几个方面的价值与作用：
从品类管理的理论出发但又有所创新与突破，全面贴近连锁小店的经营实际，弥补了传统品类管理对于商圈特性、门店组群控制、商品组合差异化等领域的缺憾；
组合本身包括了商品选择、价格控制、陈列指导等一系列规范，依托于合理高效的流程与组织，将能够使得零售企业商品经营的效用、效率迈上新的高度；
实现相对集权化的运作，将总部的经营智慧、分析成果有力地推送到零售终端，也赋予门店一定的自主权实现商品个性化，更好地贴近商圈和客群的万千变化；
与分货配货、商品生命周期管理等手段相结合，得以妥善地解决门店新品引进与老品汰换的困难，以及畅销品缺品率居高不下等问题；
同时，零售企业可以不多的资源投入，从容启动品类管理实践，甚至不必成立独立的品类管理部门或者团队，整体的效用和效率将较大地超越传统品类管理的模式。
尤其地，秉承海鼎一贯的帮助客户将管理、技术、执行与文化沉淀到IT系统中;理念，上述品类管理的理念与实践均已沉淀在海鼎信息系统中，从而切实帮助零售企业更好地实施执行，将思想方法转换成实际生产力，以小投入换取大产出，全面提升商品经营绩效，从而轻松跨越品类管理的数字鸿沟;。
           


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