历史笔记：可的便利商品经营流程简介

xiaoerp

前言：本文根据2006年上海可的冯牧一次交流的录音整理而成，这次交流介绍了可的便利的整个经营流程。作为曾经的历史过程，我们仍然记录并发布出来，相信仍然可以使那些需要借鉴可的模式”的同行有所收获。
一、可的商品经营流程的演绎
随着规模的增长，可的便利商品经营的流程也在不断重组。在规模较小时，可的商品经营基本就是商品部和店铺两大部门组成，可的商品部承担了商品总部”、营运总部”、物流总部”的职能。随着门店数扩张，达到300-500家，地区公司职能逐渐加强了，可的商品部的部分职能转移出，但对上下限保持控制；随着地区公司的增多，公司对地区公司的管理需要形成一套制度，就成立了营运部门，地区公司不仅要面对商品部，还要面对营运部，在总部的系统上需要将商品部的一部分职能转移到营运部，总部的分工更细密了。 对于商品的管控，难的不是上下限商品，而是日配品和保质期短的商品，订多了会直接导致商品的报废，定少了缺货，丧失销售机会。保质期长的能用上下限自动配货，由商品部管理；日配品和保质期短的很难用自动配货，由营运部管理。 整个业务部门都参与从事商品的管理，包括商品部、营运部、物流中心、地区公司等整个流程。系统有个演变过程，随着规模的扩张和部门的调整，各个部门的权限需要动态调整，每个公司的发展路径不同，但上系统操作的人肯定会越来越多。职能和权限的划分和公司的发展关联在一起，越来越细。公司级、地区公司、门店的权限都不同。在海鼎系统里，一个商品只有一个上下限参数，不同级别在体外有一套不同的控制规则。大家看到这个流程是动态变化的，大家面临的问题就是如何进行权限调整和控制。
二、门店的叫货系统
可的门店叫货的方式分为: 上下限商品、日配品、模拟配货商品、服务、其他订货。每一种叫货方式都对应了一类商品操作管理流程。
上下限商品：基本是常温商品，商品订货就是确定商品的上下限。商品的配货量和配货时间由商品的上下限和商品库存决定。控制的不是订单本身而是参数。这类商品的销售额只占总销售额的1/3。
日配品：门店每天订货的商品，如盒饭、面包等。日配品作为便利店的经营特色，保证金比较短，销售额占总销售额的20%。这类商品是每天叫货的，不大适合用周转率管理，怎么叫有自己的流程。
模拟配货商品：门店按总部订货建议单订货的商品，叫货建议单是总部下达的。这类商品叫货频率多为周或月，用来应付门店促销等意外活动。
服务：商品标签、团购商品的订货。这类商品的订货会放在特定的订货时间段。
其他订货：包括订货预案、应急订货等，比如门店机器坏了等的紧急情况、业务备份等。每一类不同的商品对应不同的叫货流程，系统里要将这几种流程设好，不能随意更改，否则会影响数据的统计分析、退货等其它环节。门店在订货时还受到商品统管、必备、选配、个性/推荐属性的限制。订货时店铺系统提供新品、促销品、畅销、滞销商品的提示和介绍，以及销售、订货、天气的数据提示。日本人认为自动配货的影响因素千变万化，需要随时更改，导致输出的信息时刻变化，因此不赞同自动订货；但认为订货的流程需要控制。我们的经验表明，上下限控制抵得上70%的水平，不能达到最优秀的，但会优于一般的店长。
三、商品分类
可的目前商品的基本分类体系是：大类、中类、单品三个层次。商品部内部分工按大类。商品政策变化在商品类别的划分上体现，每年都有商品类别的调整。商品管理和业务按中类操作，如商品评估、商品陈列、商品开发和淘汰。商品编码和商品分类是件很重要的事情，建议一个公司一年回顾一次。因为有些类会越做越大，有些类会越做越小，对品类数，门店的布局，货架的分配等都会产生影响，需及时调整。系统中对商品控制的核心就是分类要分好。这个问题对小店而言矛盾更大，要引起足够的重视，每次层次对类的控制权限是不一样的。其他重要的分类体系包括：按新品促销品、按地产品、按管理性质 如统管、必备、选配、个性/推荐、按配送方式分类、按温度分类、按订货方式、按结算方式、按退货类型等。商品部负责商品分类属性的管理和设置，并将流程以文档的形式留存下来。

四、信息发布系统
营销计划由市场部负责。营销计划的执行由商品部、市场部、营运部共同进行，通常由商品总监或营运总监负责协调，并向门店业务员宣布。商品部、市场部通过EC和店铺系统向门店发送新品和促销信息，海鼎第二版的店铺系统可以将新品和促销品与订货动作相关联。商品部、市场部通过督导会议宣传和布置营销任务，督导的管理和支援由营运部负责。门店的管理和支援由督导负责，对门店的检查由营运部负责。数据室根据营运部要求通过EC向督导发布销售数据。
商品引进有两种模式
常温商品：每二周商品部、市场部、营运部（督导店长）进行新品讨论，由商品部发起和介绍，大家进行评议讨论，最后以无计名投票统计，低于1/3票数取消进场资格，同时在会上决定商品管理性质（统管、必配、选配）与参照货架数决定首批新品分配方案。
冷链商品：同样二周由商品部与市场部发起组织总部、督导、商务楼白领进行口味测试，并按调查问卷填写，由市场部汇总，最后由商品部、市场部、营运部按调查问卷共同决定新品的入选。按温度与业务划分，常温部、冷链部、行销开发部。每年按照公司预算要求编制商品开发、采购计划，基本内容：客户选择、商品结构、商品毛利、商品周转、商品贸易策略等。
每年淘汰商品则根据商品业绩（数据室提供）、商品季节、商品更新计划、供应商管理等因素决定商品的淘汰。淘汰实行二种方法：一是总部一刀切淘汰，或是部分门店淘汰部分门店保留销售。门店对选配、个性/推荐商品可以选择不订货。要有淘汰依据，由流程进行淘汰。同时注意有淘汰有补进，与供应商有没有补充协议等问题。
六、门店商品构成
开发部门和营运部门提供门店的商圈属性，但还没有确定的标准。商品部确定商品管理属性和商品供应的商圈范围，并且跟踪商品，收集数据和意见，调整商品管理属性和供应范围。门店通过订货控制本店商品，督导对门店订货进行辅导和检查，营运部考核和评估门店业绩。
七、商品陈列
大调整：由商品部发起，初步制定陈列方案，召集营运二次讨论，而后由商品部确定商品陈列原则和货架分配，每年进行两次大的商品陈列调整，最后由商品部发布商品陈列图。陈列图按门店类型（一般分5种类型）制作。门店根据商品陈列图陈列商品。平时：商品部发布新品陈列建议，门店根据陈列建议和门店商品实际进行陈列。
附：与日本7-11讨论的问题
1、国内零售行业的盈利模式与7-11的不同取决了业务与营运部门的功能， 如何才能从此矛盾中走出来？每一家门店的商品结构由谁来定？如何定？按什么样的的标准去定且施实？营运如何在目前现状中发挥作用？(在保证公司通道利益的大前提下？)
2、国内便利店督导的功能与7-11也有很大的不同，督导承担指导门店销售功能仅占20%，还要去承担80%事务性的管理工作：人事、薪资、结报、所有总部系统无法到门店的工作基本全部要通过督导，这方面日本是何情况？门店支持系统有了，是否能通过建立督导的系统来让督导指导门店工作？如何建这一督导系统？----日本人核心是培训，对系统的启示是以后发展成与很多其它系统相接的接口
3、营运如何开展门店的订货管理与指导工作？特别是营运总部如何指导，如何在系统中推动订货检验工作？
4、门店陈列如何管理？现有的陈列基本是按照供应商的费用情况由业务部门分配货架资源，门店或营运如何开展陈列指导？总部对门店陈列控制到何种程度？(没有每家门店基础的陈列资源状况)
5、按国内零售业的发展，碓井先生认为鲜食销售是能拉开各便利店公司差异化经营的唯一出路吗？
6、在7-11总部其它部门(财务、人事、工程、信息)是如何为门店服务的？
7、加盟店店主的利益如何保障？----日本人很多加盟店主都是房东，零成本，承担风险的能力比我们大，没有统管，没有必配，全部为选配
8、常温商品方面，我们店铺可以无条件退货的情况下，也就是门店对库存没有责任情况下，如何实施有门店自己点菜，门店可以决定商品的取舍？
9、在鲜食商品上，如何合理解决门店损耗与要货的关系？
10、货架陈列管理应该有商品部、市场部、营运部哪个部门发起制订？
11、日本7-11为什么没有市场部机构？促销谁发起？



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