零部件企业关注研发协调问题 动态制定信息化策略

纵横四海

  企业的信息化可以帮助企业塑造独特的核心竞争力，再通过信息系统将这些核心竞争力固化，如果达到这两个目标，就说明企业的信息化在企业发展转型过程中发挥了很大的作用。     规范产品开发过程
    只有把自己的流程管理好，零部件企业的流程才可控，才能够保持与大型汽车厂的长期合作。
    对于零部件企业关注的ERP与相关系统接口问题，是一项比较纯粹的技术工作。随着接口的规模与复杂性变化，可以采用不同方案。对于较复杂的接口，企业可以考虑采用专门的中间件，当然这也需要分析系统的及时性与可靠性是否满足需求。
    关于计划物流领域上下游系统的衔接问题，国内许多汽车企业都曾尝试构建协同平台，这除了技术问题以外，更需要理顺整车厂与零部件企业在业务流程与管理理念方面的关系。根据经验，从零部件企业方面来推动与整机企业管理平台的衔接比较难，问题的核心是双方必须取得信任，理顺管理体系。
    国内的汽车零部件企业基本上都是从小规模一步步发展起来的，开始阶段的产品开发与管理不规范，要在这个行业长期发展下去，就必须走向规范化管理。存在于企业研发系统以及数据协同方面的困难，更多是企业发展中必须经历的“成长的痛苦”。所以企业首先要在管理上认同产品开发过程规范化这一点，只有把自己的流程管理好了，零部件企业的流程才可控，才能够保持与大汽车厂的长期合作。目前，国内大概有几家大的汽车主机厂构建了平台，供应商可以直接上平台提交设计文档与过程文件，这大大加强了管理的紧密度。对下游供应商而言，也是同样的道理。这是一个价值链，可以一层一层推下去。要构建这个产业链，需要政府的推动。
    寻找合适合作伙伴
    要实现企业管理方式的改变，就要找一个合适的合作伙伴，需要“伙伴”有足够的经验与能力。
    企业在规模小的时候，销售对信息系统没有太多的要求。当企业上了规模，一年的销售额达到几十亿元时，企业就会面临走向海外、走向服务等方面的问题。要走向海外，企业首先要有管理理念、组织方式、可操作流程以及信息系统的支持。比如像IBM、通用汽车这些成功的跨国企业，他们在向海外扩张的策略中，我们可以看到GIE理念(全球整合的理念)，即他们是一个整合性的企业。对于这些企业，要支持不同区域、不同业务领域的协同运作，都需要管理体系以及配套的IT系统来支撑。
    企业上信息化的时候，一开始都很关注软件，其实企业在ERP使用过程中，咨询服务比软件本身更重要。咨询行业没有统一的标准，所以企业在选咨询公司的时候，主要还是选服务商。企业选择服务商，不是选一个听话的公司，而是要选一个对企业有价值的、能够帮助企业发展的公司。
    这个服务商必须发挥几方面的作用：第一，能够带来新的思想和成功的案例，这是很重要的一点。第二就是能够推动企业的业务转变，能够帮助企业管控大的转变。无论公司是要走国际化道路，还是要上ERP，这都是企业大的转型。咨询服务商是否具备业务推动能力，是否能够去影响企业的老板，这是很关键的地方。在企业转型过程中，会出现很多的障碍和阻力，如何应对这些阻力并掌控剧烈的组织与业务变化，需要“伙伴”有足够的经验与能力。

以发展眼光制定信息化策略
    企业信息化，不只是为了满足企业今天的操作需要，企业还要以发展的眼光来看待这个问题。
    很多企业一谈到信息化，都会涉及ERP，上不上ERP系统要看这个企业适不适合用。企业信息化，不只是为了满足企业今天的操作需要，企业要以发展的眼光来看待这个问题，要考虑5年以后的变化。如果一个企业在3年之后有了发展，那时再换一套信息化系统就不容易了。企业在制定信息化策略的时候至少要考虑到5年以后、10年以后的发展。对于快速发展的企业，在选择IT平台时，可以超前一些。
    有了IT基本平台，每个企业会根据业务特点增添很多自己的系统，比如说研发协同系统、销售管理系统等。在化工领域，企业需要自动化集成系统，企业要根据自己的领域来选择一些软件包。企业有了IT架构，在添加这些系统的时候，很快就会出现集成的问题。系统集成有很多理论和工具，企业必须从务实的角度出发，在设计IT架构的时候就要预留好接口。企业可以计划好上系统的时间，几年之后开发一个点对点接口，几年之后再上一个更大的平台。企业在制定这个计划的时候要根据企业的资金规模来做。

    关注研发系统的协同问题
    在研发信息化方面，零部件企业不仅要考虑企业本身，还要考虑与整机企业的协同研发等问题。
    研发的信息化关系到企业产品竞争力，柳州的工业企业存在龙头企业与零部件企业协同制造的问题。零部件企业不仅要考虑制造还要考虑如何制造，如何降低成本，提升竞争力，研发的信息化不仅要考虑企业本身还要考虑与整机企业的协同研发等问题。
    其实，如果公司只有5个人或者10多个人搞开发，企业就没有必要花很大精力上研发系统。但当企业到了一定规模，而他们仍然采取过去的管理手段、组织方式，企业就很难适应发展。企业要建立的是组织体系与流程，而不是信息系统。企业应该用发展的眼光看研发的协同。
    在物流管理方面，企业要做到以下几点：第一，要有一套规范。规范的背后是管理的透明度以及对风险的管控，包括成本控制，这些是要在供应链上做的事情。如果供应链透明到一定程度，专业的第三方物流公司就可以加入到供应链中来。汽车行业周转比较快，像长安、上汽通用这些企业，它的许多车间都是由第三方物流来做的，而且做得相当专业。专业化的背后显示的是物流企业的能力。在这个供应链里，政府、龙头企业等都可以加入进来，共同打造有价值的东西。中国汽车行业的物流总成本大概是12%～14%，比国外高出很多，这跟物流企业的效率有很大关系。
    物流服务行业是个胜者通吃、强者恒强的行业，物流服务企业在运作效率与服务水平方面一定要高人一筹才能取得竞争优势，而运作效率、信息透明、服务水平提升等都高度依赖于信息系统。

    争取主管领导参与项目
    项目初期阶段最大的问题就是资金问题，如果把业务部门领导拉进项目中，资金的问题就很容易解决。
    企业在做信息化的时候，不要把注意力放在计算机硬件方面，而是要找一个最有价值、最核心的人，这个人一定要给企业带来新理念。现在，许多企业的规模都不是太大，也不可能像一些大型企业那样设置庞大的IT部门。企业最核心的问题是要搞清楚企业要做什么，供应商要做什么，企业需要什么样的供应商，企业怎样平衡双方的关系，企业用什么办法留住精英团队。
另外，在信息化过程中怎么得到业务部门的支持。企业在做IT项目的时候，一开始就要让业务部门的主管领导参与到项目中。项目初期阶段最大的问题就是资金问题，如果把业务部门领导拉进项目中，让他们看到真正的业务价值，资金的问题就很容易解决。对于在企业中做IT的人来说，很难低调。因为企业做IT不只是为上一个系统，而是要改变一个企业。