GE女性人才的多样化因子——专访GE职业女性协会亚太区主席刘莉

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在外人的眼中，已有百年成长史的GE（通用电气）常被看作是一家全球最大的多元化高科技企业，并给人以一种男性占主导作用的印象。
       20世纪90年代末期，GE的男性高管比较多，女性与男性的比例确实有一定的差距。“也就是在这段时期，GE前董事长杰克·韦尔奇敏锐地发现，公司这么大，行业这么多，面对快速发展的新兴市场与国际化进程，如何促进人才多元化发展，调动女性员工积极性，将是21世纪的工作重点之一。”GE职业女性协会亚太区主席刘莉回忆说。
       于是，1997年，杰克·韦尔奇与GE女性高层进行了一次圆桌会议，催生了GE职业女性协会（GE Women's Network）的诞生。其宗旨就是要推动女性员工的职业发展，吸引（Attract）最好的人才，并在全公司培养（Grow）和挽留（Retain）成功的女性员工。
       GE中国的职业女性协会
       1997年成立以后，GE职业女性协会的影响力逐渐扩大至海外，现已发展为拥有125个分会的全球性组织，正在帮助成千上万的女性不断成长并超越自我。
       2002年，中国GE职业女性协会也正式成立。“刚开始时，只有北京、上海两个分会点，后来拓展至无锡、苏州、西安、成都、沈阳、杭州等地，目前已拥有11个分会点。”刘莉表示，所有GE中国的女性员工都是会员，同时本组织也欢迎男性员工参加相关的活动。
       据了解，GE职业女性协会是公司内部针对女性的自发性组织，职业女性可自愿加入。但在结构上，协会也非常规范，就像业务单位一样运作。“我们每年都有年度计划、资金投入，年底年初也都有活动。”刘莉说，“通过协会，可以增加公司对女性员工的培养关注度，进而发挥她们的才能，提升其领导力。”
       由于GE在中国的发展十分迅速，董事长杰夫·伊梅尔特也非常重视中国市场。他说：“我们公司的领导人有责任确保领导层的多元性。如果把企业的经营结果比作一个等式，多样化就是算式中的重要因子，一旦这个因子发生变化，整个公司的经营结果也就变了。这一点我们再清楚不过。”所以，GE的职业等式既简单又有力，就是让职业女性协会通过提供信息、培训以及与其他女性交流学习的机会，提高女性员工的领导能力，并为她们提供晋升和拓宽职业道路的机会。
       “其中，中国区的发展重点是职业发展、工作与生活平衡、提升GE形象、营销和销售领域的女性等。我们成立的宗旨是和总部统一的，每年的发展重点也由总部制定。上海、苏州、无锡等各个区域的分会点的具体计划则由中国区制定。”刘莉认为，“GE职业女性协会就是一个人力资源大舞台的延伸。”
       GE的人才多元化举措
       刘莉介绍，目前，GE中国的女性员工所占比例已超35%，在GE全球公司的比例中最高。在人才的多元化发展过程中，除了GE职业女性协会这个大平台，公司还自上而下地设置了其他一系列有效的支持政策和举措。
       委派“职业导师”
       在GE，总部通常会委派一位高层女领导担任女性员工的“职业导师”，会不定期地给其受用一生的建议。“GE总部就曾给我委派过一为导师（Mentor）。”刘莉说。
       这些导师一般都是高级管理层的领导，很有实战经验，与被辅对象之间也没有工作上的直接关联。当时，刘莉发现自己的导师是总部一位非常资深的人事领导，她有空出差到中国时，就会和刘莉聊聊工作的看法、对职业发展的看法，或者谈谈生活、人生目的等。刘莉很受启发：“一方面，我有了一个榜样，另一方面，我们沟通很自由，什么都谈，这能帮助我看清工作的目标、职业生涯的希望，并坚持走下去。”
       刘莉表示，这种配备导师的做法在GE全球公司都是很普遍的。人事部门会先调查各地公司女性领导的数量及其擅长的业务范畴，然后分析公司各部门的需求，最后进行导师的分配。
       帮助女性人才破解职业障碍
       作为GE职业女性协会亚太区主席，刘莉还兼任GECAS执行副总裁。“我更多的是跟航空领域人士打交道。我发现GE具有非常开放的文化。在这里工作，你会很舒服。”刘莉说。
       刘莉表示，在她20年的GE工作生涯中，自己并未感觉到因为是来自中国的女性员工而受到歧视。“GE强调的就是人才的国际化与本土化，只要你努力，就会有发展机会。”
       不过，刘莉也以在GE工作的中国女性为例指出，她们可能会遇到以下一些障碍。
       一是文化障碍。对于中国的职业女性来说，语言上的障碍比较少，更多是来自跨国文化上的挑战，毕竟她的上层领导可能仍是以美国人或是欧洲人为主。此外，中国人、日本人等东方人都相对内敛、含蓄，没有做成的事不愿意去吹嘘，都是希望把事情做好了之后再说。“我的导师就提醒，女性要学会适当提出自己的需求或想法，放在桌面上讲清楚。”刘莉说。
       二是来自孩子和家庭的挑战。当有了家庭和孩子，女性员工常会面临诸多的选择问题，这时，她们就要多和有经验的女性领导沟通。刘莉以自己的切身经历举例道，1994-1997年，GE把刘莉从美国旧金山调到香港工作。后来，由于家庭原因她必须回美国，但当时旧金山办公室正好关闭，所以，刘莉觉得要么去美国总部工作，要么辞去现有工作。在矛盾之余，刘莉就跟领导提出了自己的难题。领导们商议之后表示，希望她能留下来，并允许刘莉在家办公，“先试一试，如果不可以，我们再想其他办法”。
       “当时我非常感动，这既促进了我的积极性和绩效的提升，也表明GE对人才的重视和关怀，只要在可许的范围之内。”刘莉说。
       弹性工作制
       和男性员工一样，女性员工也会遇到职业发展的“天花板”。刘莉经常跟员工们讲，GE最美的地方，就是在于它重视多元文化，重视人才的培养。的确，GE鼓励员工（包括女性）向高层领导岗位发展。所以，当员工遇到职业天花板时，他们可以申请到另外一个部门工作。“每年在作总结的时候，GE都会问你‘是否需要跨部门工作或者跨国去工作’。”刘莉表示，“在GE公司，你不一定非要在上海工作，只要你的需求和能力匹配，也可以到美国、欧洲去工作。”
       除此之外，GE每年还会花10亿多美元去做各种各样的培训，目的就是培养未来的领导人才。刘莉认为，这其中，领导能否自上而下地重视女性员工的成长，很关键。“我们现在的董事长伊梅尔特就非常重视。如果他来中国，只要有与女性相关的活动，他就一定会参加。并且，最高层的女性领导、顾客中的女性高管也会被邀请到总部的培训中心一起做交流。”这样，还能建立一个让基层员工亲见公司高层领导的机会，让他们自由接触。（来自《培训》杂志2012年7月刊 顾邦友）