SAP实施方法论到底有几个步骤？

yyiguangnian1

SAP实施方法论到底有几个步骤？

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bridge243

包括：项目准备、蓝图设计、系统实现、最后准备、上线 与支持
每个公司基本会把这东东改改，说成自己公司的方法论，基本上差不多，都是这个套路

纵横四海

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SAP实施方法论之探讨-业务蓝图设计_V1

    SAP实施方法论涵盖五大步骤，包括：项目准备、蓝图设计、系统实现、最后准备、上线与支持。本次结合多次项目的实际体会，先仅针对如何根据现状调研与需求分析结果做“蓝图设计”阶段进行探讨。    1、  业务蓝图设计的原则：
    1）  站在客户和流程使用者的角度设计方案。切勿一个流程中涵盖多个业务处理，不易于用户理解和遵循。
    2）  每个流程方案的设计，与客户公司岗位分工相结合，要确定具体执行者，必要时配合变革管理。
    3）  流程方案设计过程是不断内部自我否定，确保交付给用户的是一个清晰且可以和实际业务操作配合的流程方案，同时要得到流程负责人书面的签署与确认。
    4）  各业务流程设计中要考虑关键性的表单和报表做配合，作为流转和分析的依据。
    2、  关键业务流程方案设计：
    1）  FI相关的重点设计：FI相对各家公司都比较规范和一致，流程概念较弱。
    会计科目表：要根据用户现行的科目体系，配合SAP必要的要求，比如GR/IR、各种差异与调整科目等，设计出符合未来需求的科目体系，并且严格定义每个科目的使用规范和核算范围。
    备选科目和合并科目要根据需要进行设计，如果要在本地会计准则之外出具符合其他会计准则的报表，可以通过备选科目并借助特殊用途分类账实现。如果要使用合并报表功能，可以考虑建立合并科目表。另外会计科目是分两个层次维护的（科目表/公司代码），相应分工也要明确，尤其是集团性公司。
    应收与应付流程：包括收款与清账流程、付款与清账流程、未走后勤模块而由财务直接处理的零星发票记账流程以及各种对账流程。比如清账是采用部分还是剩余法需要确定，因为可能会影响对账报表的取数规则、应收票据的背书、贴现等特殊处理流程。另外员工作为供应商管理，其借款与报销流程也是重要流程。同时结合SAP的特性，要确定要用到哪些特别总账标志，实现科目统驭管理。
    固定资产管理流程：要考虑固定资产主数据维护、资产购置流程（走FI直接购置还是MM采购流程购置）、在建工程资本化流程。资本性支出预算管理（用内部订单还是WBS实现预算管控）以及预算变更与调整流程。固定资产日常交易都是通过业务类型实现的，可结合客户实际单独建立符合其账务处理要求的业务类型。另外折旧方法的设计是最复杂也是最重要的内容，要设计折旧表、折旧范围、折旧码以及定义每种业务处理时总账科目。
    2）  CO相关的重点设计：CO的设计要考虑公司产品或服务特性以及MES系统实际情况。
    利润中心与成本中心：如果管理上需要单独分析某一业务单元盈利情况，可以考虑利润中心分开建立，但不是一定要通过利润中心实现，也可通过其他维度。按利润中心出具损益表是相对比较简单，但要按利润中心出具资产负债表就比较繁琐了。
    成本中心设置，如果是管理类的，可以参考公司组织架构进行设计，但如果是生产类的，就要考虑成本核算精细化程度以及SAP每个成本中心只能定义6个作业类型的功能限制以及PP工作中心设计情况综合考虑。
    分配与分摊循环：发生的间接费用，是需要按费用性质与受益情况在不同成本中心间进行分配，最后通过成本中心提供作业，由生产订单来吸收承担。需要设计分配顺序以及分配标准等因素。
    标准成本制定的流程：对于新产品，其标准成本是如何确定的，要有明确的流程包括BOM与Routing相关量化指标如何提供。产品标准成本准确性直接决定了成本差异大小，从而影响实际成本准确度。
    CO月结流程中除了设计标准的操作和步骤，更重要的是确定月结执行前check list，因为CO数据都是来源于后勤与财务，对业务数据检查是重点，而CO本身的操作流程倒不是最重要的。
    3）  MM相关的重点设计：MM设计要考虑CO与SD PP的相关需求。
     物料编码与库位设置：尤其是物料编码是最核心最重要的，要明确定义哪些物资是要库存管理，哪些是直接费用化管理。库存管理的一定要编码建立主数据，费用化的就不需要。
    采购处理：采购申请是在系统内还是系统外，如何审批。定义不同业务（原料、资产、外包服务）采用何种采购处理流程和订单类型。采购收货数量容差控制等问题。
    库房管理：库房的收货和发货涉及不同类型的处理，除了定义系统流程，更重要的是建立库房管理制度以及相应的流转表单。确保帐实相符是最核心原则。
    发票校验流程：确定发票校验的岗位要符合职务不相容原则，确定发票价格与数量的容差控制。
    4）  SD相关的重点设计：要考虑税务要求、成本与利润分析的相关要求。
    客户与信贷管理：客户主数据的分类规则是非常重要的，在设计时首先确定用户对客户有哪些分析维度的要求，然后确定如何规划分类，因为有些维度并不一定要通过客户分类反应，而是可以在主数据中通过特性字段满足的。另外信贷管理，尤其是集团公司，是集中信贷管理还是分散管理，涉及了信用控制范围的设计，以及信贷冻结与释放的流程与审批表单、信用控制点的确定（订单时/发货时）。对于集团企业，客户还要考虑如何避免重复建立的问题。
    价格管理：分析现行的价格确定是按客户+产品，还是有其他更灵活的定价维度。以及报价是含税还是不含税报价。对于单价极低的产品考虑按一定批量数作为价格基数，避免价格小数位数不足。尤其是代工服务企业的报价非常灵活，在确定好定价维度后，还要考虑这些维度的信息在订单中如何取得。
    订单与发货和开票：销售订单是整个销售业务的源头凭证，决定了客户、产品、数量、价格等重要信息。对于按单生产(MTO)或库存式生产(MTS)企业，其销售订单管理流程也是有差别的。销售开票要符合税务要求，包括与金税的接口逻辑。发票的红冲退回、折让处理对于月末已发货未开票的产品如何处理(虚拟发货取消/寄售方式处理等)等特殊情况是关键。
    5）  PM相关的重点：设备维护功能要考虑设备与FI固定资产的关联的实现。设备功能位置与维修工作中心设定。预防性维修与日常维修的处理流程，维修申请单记录的内容与状态管理，以及维修订单如何收集各种维修费用，维修订单领料流程等。

纵横四海

企业的实施方法论包括下面的内容：
1、企业流程建模：定义企业现有的或将要创建的企业流程
2、将企业流程映射到SAP支持的流程之中：SAP本身有很多设计好的标准流程和功能，上一步我们已经定义了企业的企业流程，这一步我们就要看看SAP有哪些流程和功能是能够用的。
3、进行差距分析：每个企业都有自己的独特性，SAP没那么强悍能够包含世界上所有的可能性，而我们的目标是使双方尽可能地靠拢，分析SAP模型和企业模型之间的差距就非常有必要的。
4、确定SAP实施项目的范围：确定SAP的实施范围，当然，尽可能多地包含企业的流程当然是最好的，可是世界上没有这么吻合的事情，摒弃不合适的，留下合适的，这就是我们的实施范围。
5、定制SAP系统：好了，我们上一步已经确定我们的实施范围，下面我们这步就根据需求来定制SAP系统了。
6、测试定制的SAP系统 ：用企业的实际数据来测试SAP系统是否符合要求。

纵横四海

yyiguangnian1

谢谢大家的解答，受益匪浅，谢谢。非常感谢

franklinerp

纵横四海佩服！！！

nmgyjw

各公司应该都差不多，SAP是五步实施方法！

何水栋

谢谢分享！学习一下老外的东西！

凤梨观赏

非常感谢纵横四海的分享，谢谢！

lazhou

一般就是五个步骤吧，项目准备、蓝图设计、系统实现、最后准备、上线与支持。

lazhou

项目准备、蓝图设计、系统实现、最后准备、上线 与支持，这个五个步骤了，
个人理解如下：
项目准备，主要是系统的搭建，项目组织架构的搭建，软硬件环境的配置等等；
蓝图设计，主要是，对关键用户的培训，进行实际的调研，进行与SAP系统差异化的一个标准分析，根据用户需求以及系统的功能，设计业务蓝图，满足用户的需求；
系统实现，主要包括，系统的配置、报表、表单的开发等；并进行重要的单元测试与集成测试，权限及数据的收集等等；
最后准备，主要包括系统静态动态数据的导入系统工作等；
上线支持，主要是指系统切换后，或者说以sap系统中开始实际业务后的支持，支持用户正常的系统操作及问题的收集与分析等等，最重要要成功完成第一个月的月结工作，

winstion

纵横四海 发表于 2012/8/28 00:13

谢谢...接触过几个实施方法,大同小异.......

yyiguangnian1

谢谢大家的解答， 学习了，谢谢，呵呵

Forevere

谢谢大家了，太棒了

MyAngel

谢谢大家的分享了  受益匪浅啊

Toocool

bridge243 发表于 2012/8/27 23:28
包括：项目准备、蓝图设计、系统实现、最后准备、上线 与支持
每个公司基本会把这东东改改，说成自己公司的 ...

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