中国证券业CRM之路

wanghao

伴随着改革开放中国经济的飞跃发展，中国的证券市场也经历了从小到大，从简单到复杂，从粗放式经营到比较充分的市场竞争这样的发展阶段。经济的发展、市场的变化，竞争的加剧，要求证券经纪公司从单一的以吸纳客户资金为主的经营管理模式，转向以客户价值为中心的新型经营管理模式。在这种新观念的支配下，通过有效的市场营销活动来扩大企业的有价值客户群，通过有针对性的一对一的客户服务，来建立企业赖以生存的价值链，已成为了证券公司营业部经营管理的发展潮流，而信息技术的发展与普及也为这一经营理念的实施提供了有力的保障措施。                   在早期，我国金融行业处于一种被保护状态，证券公司靠着股民保证金利差和交易手续费所带来的丰厚收入得以生存。但是随着金融体制的改革，这种时代已经一去不回了。                   随着竞争日益激烈，金融机构开始意识到客户才是他们最大的资产。所以，证券公司竞相降低手续费和提供保证金利差返还，而银行暗中发放存款手续费以拉拢客户；在经营上，不断地加大对固定资产的投资，建造豪华舒适的营业部、大户室。这种一哄而上的客户服务花了钱，却没有真正稳定企业和客户之间的关系。                   客户关系的维系靠的是证券经纪人、银行客户经理与客户之间的私人交情，而机构本身并不真正掌握这些资源，人员流动同时带来的就是客户的流失；随着客户数量的日益庞大，客户经理和经纪人在管理客户关系方面也越来越吃力。                   金融机构也在努力区分客户价值，以期把最好的服务提供给最有价值的客户，发挥出客户服务的最大效率，但客户价值判定的方法过于简单。比如，证券公司根据交易金额确定大、中、小和散户，对“大户”的服务可以说无微不至。事实上，很多大户往往是作长线投资的，交易并不频繁，对于以抽取交易佣金来赢利的证券公司来说，这些客户反而没有一些资金量小而交易频繁的客户更有价值。传统的银行部门按产品设置，例如活期、定期、信用卡、贷款和资产管理等独立分设，客户数据也是分割的，也就没有办法根据客户对机构综合贡献进行价值判断。这样产生的结果就是，企业花大量的服务费留住的往往并不是最有价值的客户，他们认为没有价值的客户恰恰可能是最有潜在价值的客户。                   从业务发展的角度，金融机构迫切需要解决的是：建立起整合的客户数据平台、更加准确地细分客户价值、有针对地提供个性化服务并有效地控制风险。所有这些，单凭现有的营业部前台系统和客户经理的个人努力已经远远不能达到要求。                                                           外患篇                   随着中国成功加入WTO，金融市场将率先开放，中国金融机构面临着和国际金融机构的同台竞争的局面，需要尽快将业务模式与国际接轨。                                     根据协议，加入世贸组织5年后，银行业务将全面开放。据统计，目前有400家外资银行进入中国，其中200家已经开始营业。专家指出，外资金融机构和中国金融机构的第一轮竞争就在抢夺客户上。目前，外资银行在华机构中的绝大多数的客户对象仍然是三资企业，中国加入WTO之后，他们的竞争对象将逐步向国内优质客户扩展。而目前中国银行业60％的利润来自于10％的优质客户，这10％的优质客户正是外资银行决意要抢走的。                   除了外资金融机构大举进入中国，中国金融企业也要走向世界，愈来愈多的中国银行、证券、基金和保险公司将会在全球范围内开设分支机构，与外国金融企业同时在海内外展开竞争。换句话说，竞争将是全球化的。                                     目前，我国金融机构，银行、证券和保险等都是实行的分业经营，在加入WTO后，为了与外国的混业型金融企业在海内外平等竞争，中国金融企业必须解除“自我束缚”，从单业经营逐步向混业经营转变，使银行、证券以及保险业务相互渗透。这对那些目前业务仍然分割、混乱的金融机构，无异于雪上加霜。                   如果不在缓冲期内把自身的业务流程理顺，真正把注意力转到以客户为中心的策略上来，建立起一套基于综合客户数据仓库基础上的具有数据挖掘、客户服务以及决策支持的客户关系管理系统，培养现有客户忠诚度，等到在客户关系管理方面已经相当成熟的国际金融机构大举进攻的时候，中国金融机构面临的恐怕就是无力招架了。                   觉醒篇                   正是处于这种内忧外患中，中国金融机构一直在努力改善客户关系管理。目前，绝大多数金融机构都在关注客户关系管理系统的运用，有的已经取得了相当的成果。总的来看，证券机构在客户关系管理方面起步比较早，很多机构已经建立起呼叫中心和网络服务平台，有的在数据仓库建设方面也取得了比较大的进展。                   福建闽发证券有限公司从1999年6月开始对数据仓库项目作可行性调研，2000年3月第一期实施完成。但是在“火爆”行情的掩盖下，这个数据仓库在相当长时间里并不受重视。2001年，随着监管力度的加强，市场环境的恶化，各营业部经营陷入困境，“躺着数钱”的日子一去不复返。截止2001年底一年多时间里，经公司领导的重视、电脑中心的大力推送以及各方的支持，数据仓库才开始较为广泛的应用。                   总的看来，2002年金融行业的CRM需求超过前两年，但大部分还处于试用阶段。估计在今后两年会有一个比较明显的增长。特别是国有银行完成业务大集中后，总行分行的市场将全面打开，金融行业才会真正奏响CRM的“主题曲”。                   由于各项因素的综合作用，CRM的概念在证券行业正在开始普及，也产生了一些有效的需求；但还处于市场的早期，已经有瑞宝融鑫、彩练、艾克、上海升力等正在或接近完成他们在证券公司的头一批案例。                   现阶段市场竞争的核心也许不在于技术的先进性而在于成功的行业应用范例。不止一家券商表示不想在应用上面争第一，在看到CRM技术在行业成功应用后，才会真正动心。                   现阶段最大的市场机遇在于先入为主的优势。由于证券行业榜样的作用很大，任何一家厂商在成功实施行业范例后，都会产生先入为主的优势，从而占据很大的市场份额。这种情况在此前的证券系统集成市场中就有表现。在严格分业经营原则下的中国金融业，证券经纪业务专属于券商独营，十几年来具有获利丰厚和行业垄断的性质，廖亚滨所指的好日子正是中国证券业在开放之前所继续享受的最后的垄断经营日子。在垄断的年代，传统券商的利润是通过其证券营业部为股民提供跑道的形式获得的。因为无论是赚钱的还是赔钱的股民，都要通过这条跑道来实现自己的梦想。那时候，只要拥有足够多的跑道，传统券商便可坐收渔利，跑道越多赚钱越多。                   由于中国证券公司的证券承销和自营业务不发达,证券营业部的利润始终作为证券公司的主要收入来源,甚至占到证券经纪类公司的100%，即使是综合类证券公司也占到60%以上,因此证券营业部被称做是证券公司的“每月提款机”。其实，不仅利润来源于证券营业部，证券公司的业务和管理核心也都在证券营业部。于是，在利益的驱动下，过去的几年里各路券商纷纷跑马圈地兴建证券营业部，以寻求新的利润增长点。然而，这种以证券营业部为核心的业务发展模式本身就潜伏着诸多的弊端，所以当证券市场由卖方市场转变为买方市场之时，证券营业部本身所潜在的危机便开始真正爆发出来。                   证券公司未来最核心的价值在于服务，因为光有跑道并不能保证创造价值,光有跑道并不能创造频繁的交易;况且传统意义上的证券营业部，正在面临网上交易的挑战。如果仍然依赖证券营业部为股民单纯提供跑道的赢利方式，传统券商将被能够提供更多服务的新型券商所取代。                   进入21世纪，中国的证券经纪业务孕育着巨大的变革。首先是中国证券市场的培育阶段即将结束，开放证券机构设置、开放行业准入标准、手续费下调已是大势所趋，特殊的价格壁垒保护行将被打破，证券公司经纪业务现有的赢利模式面临着翻天覆地的变化。其次是信息技术和先进的CRM理念开始推动证券行业经纪业务的变革。随着互联网技术的普遍使用和对呼叫中心产品应用的推广，证券公司已经把建立CRM系统的需求推向了前台。                   应该说，证券行业对客户关系管理（CRM）的努力由来已久，早在1997年前后就已经开始重视和加强对客户服务，希望通过建立经纪人制度和经纪人系统，提高和加强对客户服务的质量和内容，进而增加公司收入。                                     证券行业在20世纪90年代后期已经存在经纪人业务，联合证券在1998年就曾经研究过经纪人市场和所服务的客户群体，希望把市场目标定位在中、长期的二级市场，客户定位在散户，主要是白领阶层、中产上班族这些有固定收入、生活丰裕、有投资意向但又没有时间的群体。在一段时间内，联合证券园岭营业部的经纪人业务曾经占到营业部收入的1/3。联合证券当时研究的经纪人服务系统的信息来源有股票交易信息、客户信息、经纪人管理、市场信息和研究报告。除联合证券之外，研究经纪人制度的还有南方证券、君安证券、华夏证券等券商，平安证券和君安证券等证券公司也都实行了经纪人制度。但是证券行业在评价现有的客户服务的时候却称其为零服务，当然这里的“零”指的是对客户的增值服务为零。实际上证券营业部还是为投资者提供了很多的服务，比如说营业部的交易环境，大户室、中户室和散户厅，为中户以上的客户提供午餐和专门的服务人员等等。                   可以说，证券公司在90年代后期已经把加强客户个性化的贴身服务、明确经纪人的角色和功能提上了议事日程，只是那个时候并不是十分明确CRM这个概念，而是以经纪人业务和服务系统的方式提出来的。当时，证券公司都试图通过加强经纪业务以提升对客户服务和竞争的水平，但是当时的经纪人业务在证券公司统一管理和支持方面比较薄弱，一般只在证券营业部开展，对经纪业务的考核也仅限于股民保证金的增加和交易量。                   现在看来，90年代在证券行业大行其道的营业部服务是证券行业CRM的一个初级模式，其焦点不是着重于对客户一对一的了解和服务，而是针对不同的客户群体提供服务。从服务形式上来讲，这种粗放型服务有一个前提，就是投资者必须到某一个营业部去才能享受到这些服务。可以说营业部的服务模式是封闭式的，所提供的服务绝大部分是被动式的，摆出的是店面朝南开、皇帝的女儿不愁嫁的架式。证券行业已经充分地意识到这种服务的危机，希望从提供被动的服务向主动地、开放式的服务模式转变，当前证券公司普遍采用和提供的网站服务和呼叫中心服务平台就是力图打破旧服务围城的一项举措。                   对每个走进门的股民，如果证券公司要求自己的员工对他们的情况都了如指掌，是不可能做到的，但是通过信息系统可以做到这一点，公司的经纪业务人员可以在系统上查询到每个客户的详细资料和投资情况。证券公司需要做的首先是了解和掌握客户信息和需求，然后对掌握的客户信息加以研究和分析，了解客户的喜好和消费规律，并从中得到有利于市场和销售的信息。有了这些信息，就可以再根据提炼的客户信息安排对客户的服务和支持，利用证券公司对信息的增值和通过客户一对一的贴身服务，最终达到增加公司收入的目的。如果某个证券公司的经纪业务是围绕投资者而设计，时刻满足和关注那些经常要求咨询和服务的投资者的需要和需求，及时提供一对一的贴身服务，毫无疑问这些投资者将会成为这家证券公司的忠实客户，并为公司带来收益。                   实际上，证券公司经纪业务的空间很大，可以提供很多服务的项目和内容。闽发证券的数据仓库小组对客户进行了统计分析之后发现：有20.95%的客户为公司贡献了80%的利润，这些客户有20328人。统计包括了公司的10个营业部，占公司营业部数量的50%。在知道了公司有价值的客户以后，最重要的工作就是要调动一切手段来保留这20328个客户。闽发证券需要考虑的问题就是如何研制一套针对这些客户的客户关系管理战略，为这些客户提供优质的、量身定做的服务。                   现在的证券公司能为客户提供的增值服务项目要远远多于几年以前，首先是在公司一级的服务项目增多了，比如说提供网站服务。证券公司可以利用网站收集客户的投资习惯，再根据客户的投资习惯，从网上为客户提供相关的市场信息和相关的行业研究报告，甚至深层次的、价值更高的研究报告和信息，还可以提供月、季和年度的专门理财报告；为客户提供指定的经纪人服务；提供免费的基于GPRS/CDMA的无线行情、交易和信息服务；由资深的专家定期举办研讨会；提供免费的年度国内外旅游胜地度假等等。                   在新的市场机制下，证券经纪业务将没有选择地回归到服务股民的经营思路上来。因为，在市场化的证券行业里，证券公司利润杠杆的另一头将是客户，而不再是由政策保护的收益。证券公司将被迫寻找和创造新的盈利模式和服务模式，把经纪业务的注意力转移到对客户关系的管理和服务上来，通过对信息的收集、整理和应用，加强对客户的了解和对信息的增值利用，形成个性化的、一对一的客户服务模式。这样的经纪业务模式也正是国际上证券公司经纪业务通行的模式，这样的转变也是和国际的证券业务惯例接轨，迎接加入WTO后的挑战，完成中国证券经纪业务国际化的根本途径。                   要实现CRM这一商业概念离不开技术和信息系统的支持，但是目前证券行业在对CRM战略的理解和发展上存在着很大的偏差，GartnerGroup的分析家指出，“CRM的概念在证券机构中继续被错误的理解和应用”。在许多场合，CRM还被误认为是技术而不是公司在管理客户关系上的理念和市场的商业经营战略。在证券市场完全由卖方市场转变为买方市场，产品趋同，服务趋同的今天，为了在日趋激烈的市场竞争中获取成功，证券公司的商业战略重心正逐渐地由业务本身转移到对自己客户关系的管理。                   呼唤CRM                   在长期从事证券信息化业务的彩练信息系统公司看来，一个完整的证券业CRM解决方案应该是包括“信息采集平台”、“分析平台”、“运营平台”和“接触平台”在内的综合的CRM系统。                   券商在以往的日常运营和信息系统建设中，都是遵循“以业务为中心”的策略，这一方面为CRM实践奠定了坚实的管理和信息基础；另一方面，这些基础又不能直接适用于CRM实践中“以客户为中心”的策略，因此，必须要对其进行调整。这种调整在信息技术方面，就是对遗留系统中数据的整合，将遗留系统中“以业务为线索”进行组织的数据整合为“以客户为线索”的组织形式。这是任何CRM系统建设中最基础、最重要的工作，将直接决定后续工作及整个CRM系统建设的成败。                   增强券商竞争力，提高客户满意度是一个重要的手段。为了满足这一需求，首先需要利用CRM系统的分析平台，通过对客户详细资料深入的分析，做到了解客户，才能够在客户营销中做到“有的放矢”。CRM中有关客户的分析内容，主要包含以下几个主要方面：客户概况分析、客户忠诚度分析、客户利润分析、客户性能分析、客户未来分析、客户产品（服务）分析以及客户促销等。这就是CRM中所谓的“7P”。通过这些分析的结果，可以为券商构建一个完整的客户视图。随着CRM系统建设过程中信息技术应用成熟度的不断提高，券商能够逐步以有效的差异化服务取代现阶段大部分无差异服务，进而为那部分最具价值的客户实现“一对一”的个性化服务。                   服务持续改进                   从技术的角度来说，应用系统建设的目的在于满足系统使用者的需求。因此，一个信息系统建设实施的过程实际上就是以构建一个能够满足使用者需求的技术环境。从管理的角度来说，CRM所关注的应该是企业的客户，而非企业本身。从这个意义上说，CRM系统的需求并非来自企业本身，而应该来自于企业的客户。对“以服务为中心”的券商与“以客户为中心”的券商进行对比，后者业务内容和商业逻辑要远比前者活跃，而且也比前者更难于事先预测。因此，CRM系统的关键需求是能够迅速地了解客户需求的变化，并能够有效地应付因客户需求变化而不断产生的业务需求的变化。

原载于：AMT