ERP系统实施计划之方案设计开发详细计划

tobsoft

方案设计阶段的详细讨论计划和二次开发详细计划

    相对于调研详细计划，方案设计阶段则涉及复杂的公司业务方案抉择，各个部门的负责人和业务骨干则需要更多地参与ERP业务方案的讨论和决策，花费更多的时间和精力，这就要求项目经理必须在项目实施之初制定方案设计和讨论的详细计划，部门负责人和骨干人员必须参与其中。实施顾问根据前阶段调研和需求，按照ERP业务的标准流程设计企业的未来ERP业务流程和业务处理方案，但这些方案是否完全符合公司高层和各部门的意愿，是否完全适合该企业的业务运作，则需要公司部门负责人、各部门业务骨干和各业务负责关键用户对ERP解决方案进行充分的学习、理解和掌握，并提出合理化建议。

    实施顾问对ERP方案的设计从企业高层的角度，站在第三方的立场，并充分考虑企业全局资源的最优化，但ERP实施应用涉及业务深层次问题，覆盖整个公司各个部门的业务和利益，则需要高层和部门负责人进行平衡和决策。由于针对企业某一特殊业务，ERP业务解决方案和流程往往不止一个两个，甚至更多，ERP顾问则需要从不同角度进行分析对比，排比可选方案，分析各个方案的利弊和优缺点。与客户方各部门负责人和业务顾问以及关键用户进行充分的解释和说明，并经过方案讨论会进行确定。

    对于业务方案由于各个企业的实际情况不同，对实际业务的处理存在差异，有些是为了简化工作提高效率，牺牲业务的监控，有些是为了提高业务流程的可控，降低业务和财务风险则需要牺牲一定的工作效率，增加业务流中部分节点的工作量等等，这都需要ERP顾问和客户方人员在方案讲解和讨论时，进行深入分析和说明。与客户方各部门权衡利弊，形成最终的方案。

    方案设计中，由于企业实情和需求千差万别，没有一个标准ERP软件的功能完全满足客户的特殊需求，往往客户针对ERP软件提出二次开发的需求，这时则需要顾问进行二次开发需求进行深入的挖掘，找出客户需求的深层次需求和原因。从以往实施项目我们发现，某个具体客户方部门或业务人员往往从自身的角度出发，没有进行深入的分析，二次开发的需求只是问题的表象，抑或客户方存在某些错误的观念，认为既然请了咨询公司，没有做不到的事情，而会片面认为是咨询公司回避工作、担心承担太多工作等情况。从前一种情况看，则需要咨询公司的顾问发挥业务专长，从第三方的角度深入挖掘，从业务的源头开始查找和解决问题。我们通常说的“透过现象看本质”，就必须通过深入调研，以打破沙锅问到底的决心，才有可能真正找到问题的根源，对症下药。对于后一种情况，则需要实施方和客户方建立更多的信任抑或从实施合同中对ERP二次开发内容和工作进行明确的定义，避免由于双方的沟通问题产生信任危机，最终导致的结果是双方的利益都收到了损害。

    即便已经找到客户需求问题的根源，而现有的ERP标准功能确实无法满足用户的需求时，还不能立即下达开发的指令。毕竟成熟的ERP软件系统已经过了生产商的严格测试才推向市场，特别是大型ERP软件，如Oracle、SAP，每个业务模块都是高度集成和统一的。每个ERP二次开发之前，都需要对开发进行可行性的分析，特别是对原系统有流程和结构的较大调整时，可行性分析更是必不可少的重要一环。行业内人士通常把ERP二次开发比喻为一把双刃剑。二次开发所引发的业务效率、系统稳定性、开发逻辑与原系统机制的冲突和融合等现象，在此不一一列举。这就要求二次开发必须严格遵循软件工程的方法进行。任何偷工减料的短视行为都会为日后系统缺陷埋下伏笔。

    目前几乎每个ERP项目都或多或少存在二次开发，从二次开发工作的开展，就不得不提到各个项目计划中详细计划的其中一项，就是二次开发的详细计划。这项详细计划由于涉及更多的技术问题，一般由顾问方项目组的开发技术组长负责。二次开发的详细计划，包括了详细二次开发业务调研和分析、需求定义、详细设计、代码编写和测试、集成测试和上线等几个方面，除了详细设计和代码编写外，其余各项工作都要求关键用户和骨干业务及最终用户的参与，对客户方而言无疑也是一项工作量繁重的任务，也是不可或缺的工作任务。

    作为方案设计阶段的里程碑，方案设计总结汇报会，浓缩了整个项目从调研到设计阶段的调研、详细解决方案（包括二次开发方案）的所有工作，将项目前期的主要成果向企业各个层面进行汇报，也成为下一阶段工作的开始标志。

jingjingdaye

二次开发做了两个月，发现全是把别人的程序修修补补，好蛋疼