水利电力工程中多项目管理的探索和实践

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1.水利水电工程全过程项目管理内容及特点

　　中水项目管理公司（以下简称中水公司）进行的水利水电全过程项目管理承包内容包括从投资机会研究、项目建议书、可行性研究、融资方案研究、征地移民、设计、采购、施工、试运行、培训到移交和后评价等全过程。其中设计包括各阶段的勘测设计、评估、报批、专题、审查、施工招标设计、施工图设计等；施工包括水电站建筑工程、机电设备及安装工程、金属结构设备及安装工程、临时工程；征地移民包括建设场地征用、库区移民搬迁及补偿、淹没占地补偿、库底清理等相关手续报批及补偿。

　　1.1 项目核准的项目管理

　　国家投资体制改革后，对企业投资项目不再实行审批制，区别不同情况实行核准制和备案制，而核准制所要求提供的核准资料多而全，缺少任何一项资料或任一专题报告未经审查通过，项目将无法核准， 水利水电工程项目进度管理成功与否的关键在于缩短前导时间，即能否在最短时间内完成核准手续。

　　中水项目管理公司所进行项目管理的工程，在项目核准阶段的移民安置、库区淹没赔偿、水土保持、水资源论证及取水预许可、压覆矿产、地质灾害评估等工作内容多，涉及单位和部门广，协调工作量大，有政府高官，也有普通百姓，项目利益相关者关系复杂、时间紧迫，需要成熟的、专业的并有经验的项目沟通管理。为确保该部分工作顺利完成，我们首先针对项目特性，进行有效策划，排列出最短完成时间和最可能完成时间，采用头脑风暴法，找出关键利益相关者，专人跟踪，确保在规定的时间内完成。

　1.2 项目管理策划

　　项目管理成功的关键在于首先要搞清楚项目所有干系人的期望是什么，项目的交付成果必须达到什么样的水平才能使投资人满意。中水公司对所承接的水利水电工程特点、对项目管理目标、管理方法、管理措施和管理手段进行了分析论证。就目前已实施的项目来看，主要分为项目核准和项目实施两阶段来进行策划。两者之间的连接是召开项目管理启动大会，可以说良好的项目管理启动大会是项目实施成功的一半。

　1.3设计项目管理

　　设计项目管理绝不仅仅只涉及技术问题。更应充分重视管理及协调工作。设计阶段不会因施工的开始就结束了，设计将一直是施工的龙头，设计工作将贯穿整个项目实施的始终。设计项目管理的核心任务并非是对设计工作的监督，而是通过综合采取技术、经济、组织和合同等各方面的措施，对项目的目标进行早期有效的控制。

　　设计项目管理的工作范围包括：设计方面的投资控制、设计方面的进度控制、设计方面的质量控制、设计合同管理、设计信息管理以及设计组织协调等。

　1.4 施工项目管理

　　施工项目管理是全过程项目管理的核心，质量、安全、进度、投资四大控制是管理的四个基本要素，理清它们之间的关系，分析它们之间彼此影响制约的因素，找出它们的最佳结合点，制定出质量、安全、进度、投资关系图和计划控制方案。中水公司在实施施工项目管理时，首先理顺施工管理组织关系，采用工程项目挣得值法、工程成本效益分析表、工程形象进度图、质量因果分析、安全责任书、安全要数分析等，进行全过程、全方位、全员、全天候地贯彻实施，持续改进，使公司及各施工单位的人、机、料、法、环始终处于和谐及保持在最好的安全状态下运行，促进项目各标段健康有序进行。为了有力实施这一管理，我们采用了如图1的施工项目管理的组织结构：

　图1施工项目管理的组织结构：

　　中水公司在明确了组织和相会关系的基础上，在进行施工项目管理时，首先针对具体项目的特点，拟定质量、进度、安全、投资的控制要素，从事前、事中、事后进行控制。

　1.5重视采购及合同管理

　　项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的基础，同时也是顺利实现工程项目的控制目标的重要保障。中水公司承担的采购管理包括水利水电工程的设计、监理、施工及设备采购管理。所有采购均由中水公司组织实施，报业主批准。

　　合同管理的主要任务是从目标控制角度出发，依据有关政策、法律、规章、技术标准和合同条款处理合同问题。

　　中水公司所进行的合同管理包括工程项目建设中与设计、材料、设备、施工单位签订的合同的管理工作，从合同条件的拟订、协商、签署、执行情况的检查和分析等环节进行，在签订的合同中，要明确的项目管理师的地位、管理权限及协调关系的内容，以便项目管理师按合同条件对合同的执行进行监督管理。以期通过合同体现“四控制”的任务要求，维护合同订立双方的正当权益。

1.6融资管理

　　有效的融资能力能快速地推动项目管理公司业务发展和提高公司的整体竞争力，可以为项目投资者高效运作项目提供有力的支持。

　　中水公司所从事的融资管理主要指在水利水电工程可行性研究批复之后，到建设期完成，为满足工程的正常进行，针对投资方及项目的具体情况，结合国家产业政策，与投资方一起共同推动和完成项目融资。公司致力于与相关金融机构、国内外风险投资基金、金融租赁机构和有实力的企业财团建立高效的沟通平台，在合作双赢的前提下，争取资本为我省中小水电的开发服务。这也是我公司所执行的项目能持续高效建设的重要支撑。

　　1.7后评价项目管理

　　根据国家规定，项目后评价及其报告编制应由具有相应能力的独立咨询机构承担，该机构不得是该项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件的编制、审查或评估咨询单位。中水公司对建设项目后评价实行外包管理，委托具有建设项目后评价能力的单位来实施，以便客观公正、实事求是地对项目的执行效果和水平做出评价，推动公司管理水平进一步提高。

　　2.多项目运营管理

　　多项目管理是指由负责多个项目运营的组织机构所进行的、囊括了项目个体细节及项目间平衡协调等所有任务的项目管理活动。对于专业项目管理公司而言，多项目管理能力是其核心竞争力的体现。中水公司实施项目管理的领域所面对的客户均为社会投资者，具有强烈的竞争性。

　　2.1 建立适应于多项目管理的组织机构

　　中水公司根据水利水电工程全过程项目管理特点，搭建了高效的多项目集成管理平台。

　　中水公司的组织机构图：

　　贵州中水建设项目管理有限公司组织机构图

2.2 单项目及多项目管理文化

　　项目管理文化是构建多项目管理模型的基石，其对项目管理的成熟度有很大影响。由于中水公司是改制新成立的公司，在近3年的项目管理实践中，探索并形成了以项目执行力建设为中心的项目管理文化。

　　单项目管理文化是项目利益最大化。项目利益最大化阐释了在单项目执行过程中，项目利益相关方围绕项目的最大利益，该做什么，该如何去做。

　　多项目管理文化是组织利益最大化，组织利益最大化强调在多项目管理合同背景下，要求公司各部门围绕公司战略计划，如何对潜在的合同进行筛选，如何巧妙合理地利用资源，客观地进行合同评审，建立规范的合同组合，构建一系列的人力资源管理政策、项目汇算政策、技术决策方案等多项目运营平台和工具，在多项目管理实践中，和谐地进行包括人力资源、进度、质量、沟通、风险、共享服务、信息等的管理。

　2.3 多项目管理模型

　　中水公司的项目管理文化是单项目利益最大化与多项目管理的组织利益最大化的有机结合。通过实践，我们拟定出本公司的多项目管理模型为：

　　基于多项目管理模型，我们还建立了多项目管理的信息集成系统，总部技术决策机制，总部财务汇算办法，各种强化管理的流程，人力资源的集权管理与有效调和效能监察与项目管理工作日志等管理办法，取得了较好的成效。

　　多项目管理的信息集成系统：

　　在多项目同时执行的情况下，信息集成为公司领导及时了解现场进展情况提供了平台，中水公司拥有自主知识产权的电子地图工程信息查询系统，对于每个标段和工程整体施工情况，项目管理人员随时可以通过Internet,在施工现场采集相应数据，通过电子地图查询系统上传最新数据。各项目经理部每天定时通过网络将项目信息发布在公司办公信息库内，公司员工通过规定的权限可以随时了解项目执行情况，公司领导随时都可以查看已经上传的数码图像、影音图像、工程图纸信息，通过这些文件资料可以得到工程最为直观和真实的工程情况，借助信息平台随时指导和安排工程现场工作。

　　总部技术决策机制：

　　公司实行以专家技术为主导的总部技术决策方式。公司现聘有专家12名，他们在省内、国内具有较高知名度，其主要作用表现在：

　　对工程各阶段、施工现场的技术方案进行会审，严把技术质量关；

　　对重大项目技术方案进行充分论证，对承接项目把好第一关；

　　对设计图件进行校审，对施工方案、施工工艺提出建设性意见，对优化设计、优化施工、提高工程效益发挥作用；

　　对公司引进新技术、新材料、新工艺进行集中研究；

　　对年轻同志进行传帮带，促使年轻同志尽快成长；

　　参与兄弟单位技术咨询，对提高公司知名度起到了一定作用；

　　总部财务汇算办法：

　　公司各项目财务核算采用总部汇算办法。即各项目收入、成本相对独立核算，以计算各项目盈亏情况；各项目资金统一划入公司总部账户，由公司统一安排使用。本办法优点：

　　资金统一调配使用，调剂余缺，避免各项目由于资金短缺影响进度和资金富余造成资源闲置，充分利用资金的流动性推动生产；

　　财务制度与核算办法的统一，有利于公司及时掌握各项目的实际财务状况及生产情况；

　　有利于强化公司整体工作目标，使公司在各项目目标上抓住重点，集中财力突破，提高资金使用效率；

　　能提高员工凝聚力，用利于发挥团队合作精神，提高生产率，事半功倍。

　　强化流程管理：

　　多项目管理流程和单项目管理流程相比存在较大差异，流程的系统性、合理性和有效性代表企业管理的水平的高低，中水公司依据水利水电工程全过程项目管理特点和公司资源状况拟定了人力资源管理流程、物资管理流程、财务管理流程和合同管理流程，通过强化讲解、学习、宣贯和效能监察等措施来保证这些流程得到有效运用。

　　效能监察与项目管理工作日志：

　　为了使项目管理程序化、规范化，及时为公司决策提供管理信息，促进公司的不断健康发展，中水公司制定了效能监察管理办法，由效能监察委员会负责执行。

　　效能监察的主要内容是：

　　1、检查项目管理工作日志；

　　2、劳动纪律执行情况；

　　3、公司各管理职能部门、各项目部工作目标的执行情况；

　　4、各项规章制度的制定和执行情况；

　　5、收集员工对公司的意见和建议。

　　效能监察的原则：

　　坚持客观公正和实事求是的原则；

　　1、坚持质量、进度、数量、效益、安全综合考核的原则；

　　2、坚持自检、复核、调整三级考核原则；

　　3、上级考核下级，职能部门、项目部、公司领导立体交叉考核原则。

　　效能监察实施办法：

　　效能监察委员会成员不定期到各部门、项目部进行考核，并将考核结果进行汇总、分析、评价，以效能简报形式进行通报。达到表扬成绩、纠正错误、促进交流的目的。

　　作为效能监察主要内容的项目管理工作日志，其主要内容有当日工作的主要内容、发现的问题及处理意见等，从日志上可以看出项目的进展状况及各时段的主要问题，对管理过程中的问题和事件的提供了原始的记录。通过效能监察，除了对项目实施人员进行考核之外，还可以为公司获取工程现场的可靠的、原始的管理数据，便于从公司层面来分析、指导施工现场。

　3.结语

　　多项目全过程项目管理能够最大程度的满足项目利益干系人的潜在需求，也能够最大程度的调配组织资源，是一种新型的项目管理模式。中水公司是一个年轻的公司，试行工作还刚刚开始。从外部条件看，政府层面的支持和指导力度还不够，同大多数民营企业一样，中水公司在拥有较大自主权的同时，政府层面的支持力度也减少了。

　　中水公司管理正经历着从传统的项目管理到建立现代企业制度下多项目全过程管理模式的转变。如何架构基于中国杰出项目管理模型的过程管理和结果控制，通过项目管理专家对我公司项目管理评估和组织项目管理成熟度评价，找出项目管理成败的原因，总结经验教训，引导我公司的项目管理向卓越看齐，是我们要认真思考和进一步努力的方向。